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2012-12-10

各位观众,晚上好,今天是2012年12月9日,农历十月二十六,距玛雅传说中的世界末日还有12天。

下面请看这次新闻联播节目的详细内容:

1. 十八大之后,全国各地群众意气风发,精神振奋,他们在深入学习贯彻十八大精神的同时开始着手喜迎十九大。

2. 近日,重庆市北碚区区委书记雷政富不雅视频曝光引发热议。据了解,雷书记在发现有人计划将不雅视频曝光后曾经试图通过邮件联系爆料者,但因为Gmail无法登陆而联系失败。

3. 国家税务总局近日颁布行政法令,根据北京“721”暴雨中发生的实际情况,将无限期保留车船使用税这项合并税种。

4. 鉴于玛雅传说中的世界末日即将到来,天猫、京东、苏宁等电商巨头在“双十一”之后又推出了“双十二”活动,活动内容为当日全场商品免费,运送免费,安装免费,同时每个当日订购免费商品超过1000元的客户送100平米住房一套。

5. 北京市民政局日前发布消息,随着12月21日传说中世界末日的临近,预计有一批握有方舟船票的北京市民将会因为打不到出租车而错过登船时间。北京市政府届时将考虑对他们给予适度补偿。

6. 轰动全国的持枪抢劫杀人案犯罪嫌疑人周克华于2012年8月14日在重庆沙坪区被警方击毙。据了解,周克华本已设计了周密的逃跑计划,之所以在一个小巷里与蹲守在那里的警察遭遇是因为不小心提前使用了新版的苹果地图从而导致迷路。

7. 苹果公司近日致函中国工信部,正式向中国政府解释了Iphone5加长的原因。

8. 中国国家足球队前不久远行巴西,与巴西队进行了一场热身,以0:8惨败。赛后教练卡马乔安慰队员:“忘掉这些不开心,你们要相信自己,因为你们仍然是国内最好的球员!

9. 据腾讯公司不久前宣布,微信用户已经超过2.6亿,在年底之前有望赶上中国投资人的数量。

10. 本台综合消息,希腊、西班牙、意大利等国为了度过本国的债务危机,正在加紧组织生产具有浓郁民族特色的各式切糕。

11. 继《江南Style》和《航母Style》相继火爆中国之后,近日又有网友推出了更加火爆的《中国股市Style》。

12. 记者从民航局了解到,位于大兴县的首都第二机场将于2018年竣工。这个届时很可能成为全球最大的民用机场将拥有9条跑道,随时可以接待600架以上的国际国内航班同时接受航空管制。

13. 为了慰问十八大期间坚守工作岗位的同事,新浪公司近日包场组织部分负责删帖的微博监管人员游览了故宫。

14. 2012年,央视记者采访能力再创新高。他们只用了一个四个字的问题就引起了全国人民的关注,请看报道。

【视频小品《你幸福吗》,由部分2005委员会理事参与表演】

【采访一位普通出租车乘客】

记者(着CCTV采访装,麦克有CCTV标识):请问你幸福吗?

乘客:(口形)什么?

记者:(更大声)你幸福吗?

乘客:(口形)你-说-什-么?

记者:(喊)你幸福不幸福?

乘客:(口形)听-不-见!

记者:(大声喊)你幸福吗?

乘客:(指指出租车车窗,双手摊开)

字幕:车窗摇把没了,无法表达幸福。

【采访徐小平 】

记者:请问你幸福吗?

徐小平:我特别幸福。我那天去健身房健身碰到一个仰慕已久的美女,然后我就跑了好多公里。

记者:那怎样才能让更多的人幸福?

徐小平:更多的美女。

记者:您认为是中国人民幸福还是美国人民幸福?

徐小平:当然是中国人民幸福。我们民族的伟大复兴已经完成了62%,也就是说还有38%可以期待,他们哪有这么多啊!

【采访薛蛮子】

记者:请问您幸福吗?

薛蛮子:我不回答这个问题,你们同意吗?

【采访王利芬】

记者:请问你幸福吗?

王利芬:你等会,我刚才好像看见一个随地吐痰的人,我得去提醒他一下。。。

【采访田溯宁】

记者:请问你幸福吗?

田溯宁:你好啊,带我问观众朋友们好。

记者:请问你幸福吗?

田溯宁: 云计算在中国具有非常广阔的前景。。。

【采访王波明】

记者:请问你幸福吗?

王波明:我吃饭呢。

记者:那你幸福吗?

王波明:还是要深化改革。。。

【采访王维嘉】

记者:请问你幸福吗?

王维嘉:每个人的公民权利得到保障是他能感觉幸福的基本前提。

记者:那你感觉到幸福了吗?

王维嘉:只有民主法治和言论自由的社会才能让我们真正感觉到幸福。

记者:那你觉得我们现在是民主法治和言论自由的社会了吗?

王维嘉:你试着把咱们录的这段播出来不就知道了吗。

【采访王石】

记者(电话采访):请问王总,您幸福吗?

王石:(配照片,陪画外音)做饭呢,你这一来电话我这锅肉糖放多了,你晚点再打吧。

……

2012-12-07

导语:《商业周刊》网络版今天刊登了对苹果CEO蒂姆·库克(Tim Cook)的专访。文章称,在乔布斯2011年10月5日去世之前,他努力确保蒂姆·库克(Tim Cook)——他的长期副手和苹果的运营主管——接任苹果CEO一职不会过于戏剧化。库克回忆称:“他这样说,‘我永远不希望你来问我,你应该做什么。只要去做正确的事就行。’他的说法很明确。”

在库克担任苹果CEO的前16个月中,苹果发布了下一代iPhone和iPad,而股价也上涨了43%。尽管苹果尚未发布全新类型的产品,例如苹果电视 机,但苹果已经发生了巨大变化,这主要是由于库克的冷静以及稳定的影响力。在作为苹果CEO接受的涉及面最广的一次采访中,库克解释了苹果当前的运转方式,谈论了他关于“机器人”的理念,并推动苹果的产品制造回归美国。

以下为专访全文:

问:自2011年10月5日以来,苹果发生了怎样的改变?

库克:需要指出的第一点是,使苹果与众不同的方方面面仍然维持像以往一样。但这并不是说苹果没有改变。自从我来到这里,苹果每天都在改变。但公司的基因,即令我们心跳的动力,在于对开发全世界最优秀产品狂热的专注。我们不需要好产品,也不需要很多产品,而只需要世界上绝对最优秀的产品。

在开发这些优秀产品的过程中,我们专注于丰富人们的生活,这是产品的更高层次原因。这些是推动公司发展的宏观因素,没有任何改变,未来也不会改变。我不会允许这样的改变,因为这是令苹果与众不同的特质。

不过有一些细节方面正在改变,在明年以及随后一些年中,还将会有更多细节发生改变。我们认为,在某些方面更加透明将会更好,这并不是说我们以往 不透明,而是说我们已经在我们认为能带来更大改变的领域,在我们希望他人模仿我们的领域加强透明度。因此,有一些事情变得不同,但到目前为止,最重要的方面保持不变。

问:你提到了一些决定,例如在供应链方面更透明,对于员工的慈善捐款公司进行配捐。对于这样的做法,你可能认为:“你们知道,我希望将这些引入文化。我已经迫不及待引入这些。”这些转折点是怎么出现的?

库克:我的个人哲学是,给予是最好的礼物。这来自约翰·肯尼迪的名言:“天赋之才背负的期望也更大。”我一直坚信这一点。永远。我认为,苹果和苹果的员工已经做了许多好事,他们还能做得更多。我们采取的举措之一是为员工的慈善捐款配捐,员工可以选择将善款捐给谁。因为,这不是公司某些委员会的决定,我们的8万名员工可以决定,他们想要做什么,然后我们将和他们一起去做。

你知道,很明显这是我想要去做的事。但其他人也想去做。我们在供应商责任方面的透明度表明,我们意识到更高的透明度将带来更大的改变。我们希望在供应商责任方面的创新能够媲美产品创新,这是很高的标准。随着我们增强透明度,我们公开的信息就越多。而公开的信息越多,更多公司就会决定采取类似的做法。而采取这类做法的人越多,世界就会变得越好。

不得不承认,我们需要在产品和路线图等方面保持机密。但在另一些领域,我们已经完全透明,因此可以带来最大的改变。这就是我们看待这一问题的方式。

问:你曾两次担任苹果临时CEO。担任永久CEO与临时CEO有何不同?

库克:实际上有3次。2004年,乔布斯第一次做手术,随后他曾休过半年病假,然后是2011年。以往,不能说公众不关注我,但这样的关注总会很快过去,并转移至乔布斯身上。这一次有所不同,因此我需要调整。我是一个低调的人,因此这令我有些惊讶,不在我的预料之中。或许我应该预料到这一点。

问:雷克斯·提尔森(Rex Tillerson)是埃克森美孚CEO,而埃克森美孚是全球市值排名第二的公司。我估计,有10%的读者知道他是谁,但只有不到1%曾亲眼见过他。但由于乔布斯的个人魅力和遗产,以及每个人口袋中的苹果产品,你非常有名。我是说,你在全球真的非常有名。

库克:我并不觉得自己很出名。你知道,我过着简单的生活。我的生活真的极其简单,但发生改变的是,人们确实已经认识我。他们可能会想,“我曾经见过他,苹果的CEO”,诸如此类的。因此我自己也需要一些调整,因为在很多年中我都很低调。如果你是一个低调的人物,那么将会有很多便利,但现在情况发生了变化。我深深地爱着苹果,我的生命中也有很多时间。很明显,如果我可以让时钟倒回,那么乔布斯仍然会在这里。他是一个亲密的朋友,而远远不止是一位老板。不过我也喜欢担任苹果CEO。这是我必须去做的事,并且将继续去做,调整自己去做好。az如果你有一些建议关于我如何能做得更好,我愿意倾听。

问:在过去的几周,你更换了两名高管,移动软件主管斯科特·福斯托尔(Scott Forstall)和零售主管约翰·布洛维特(John Browett) 。这些变动会让苹果变得更好吗?或者说,究竟哪里出了问题?

库克:你说的这两项变动的关键是,我深信,协作对于创新至关重要。这一点并不是我刚刚才意识到,我一直都是这样认为的。这也是苹果一直以来的核心信念,史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)对此也是深信不疑。

因此,这些调整不是从不协作到协作的问题。在苹果,协作的水平已经很高,问题的关键是如何将协作提升到更高级别。看看我们的伟大成品,有很多,但有一件事我认为是其他人比不了的,那就是硬件、软件和服务的整合程度。消费者在意的就是非凡的体验。

因此,如何继续保持协作传统,并将其发扬光大,达到一个新级别?在协作方面必须要做大A+,而你所说的高层调整就是为了帮助我们达到一个全新的协作水平。我们已经将服务放在同一个地方,而掌管这些服务的高管也拥有令人难以置信的技巧,并取得过辉煌成绩,因此我相信,他们会做出一番事业。

我认为,工业设计高级副总裁乔纳森·艾维(Jony Ive)是世界上最具品味的人,拥有最出色的设计技巧,现开始负责人性化界面业务。看看我们的产品(库克碰了一下自己的iPhone),其脸面是软件,对吧?iPad的脸面也是软件。艾维在领导硬件设计方面已经取得了非凡成就,现在我们还让他负责软件设计。我认为,在这个世界上,没有人比艾维的品味更高,他很特殊。

负责技术的高级副总裁鲍勃·曼斯菲尔德(Bob Mansfield)负责与硅技术相关的业务,以及所有无线业务。我们发展得很快,我们拥有不同的无线部门,我们拥有许多很酷的想法,还有一些远大的计划,这一切都由曼斯菲尔德负责。除了他,已经没有再出色的工程经理了。

软件工程高级副总裁克雷格·费德里吉(Craig Federighi)的才华令人难以置信。我们都知道,iPhone和iPad所使用的操作系统不可能与Mac计算机的操作系统相同。但我们也知道, iOS和Mac OS却建立在同一基础之上。费德里吉经常管理这些共同的元素,因此这是一个很自然的延伸。用户希望iOS和Mac OS X不同,但又要做到无缝协同。

这些调整让我们的协同进入一个完全不同的级别。尽管我们已经是最好的,但这些调整将把我们带入一个全新的级别。这就是调整的原因,我知道,在这方面有不少猜测,但上面所说的才是真正原因。

问:你与艾维的关系怎样呢?有什么连接点呢?

库克:我很欣赏他,他是一位令人难以置信的人,我十分尊敬他。说到连接点,我们都热爱苹果,我们都希望苹果做伟大的事情,我们拥有同样的行为准则,我们都追求简单而不是复杂,我们都奉行协同,我们都认为苹果就是为了生产世界上最好的产品。因此,我们的价值观是相同的。

如果你还要问“我和曼斯菲尔德”之类的问题,那我的答案是相同的。但是如果看看苹果的前100号人物,那么你会发现他们是完全不同的人,不同的性格,不同的风格。我们不是一家巧克力公司,不会让他们站在机器旁,说同样的话,看同样的事物,想同样的事情。

我们需要多样化,想法多样化,风格多样化。我们希望员工拥有自我,这就是苹果的伟大之处。你没有必要成为其他人,在工作时也没有必要将给自己扮演成另外一个人。但将我们连接在一起的是价值观,我们都想做正确的事情,我们想诚实、坦率,做错时我们会勇于承认,并且有勇气改掉。

我们不耍弄政治权术,我讨厌这些。政治权术在企业中没有生存空间,人生短暂,我们没有时间来处理这些。也没有官僚作风,我们希望苹果是一家灵活、行动迅速的企业,没有政治,没有官僚主义。

如果做到这些,事情就变得简单了,因为没有令你分心的事情,没有一般企业通常担心的问题。没有自己的小团体,没必要为争夺自己的领地而煞费苦心。这会让你的工作变得简单,可以集中精力处理真正要做的事情。

我看见过与这相反的结果,确实不好,那是在浪费生命。因此,我对此一直很警惕。为此,我会采取一切措施。

问:你们在设计方面是如何互动的呢?你们不开会,没有正式的程序,你和艾维经常检查工作吗?

库克:我不能说我们没有会议,我们会讨论一个创意是如何诞生的。我们希望我们所有的8万名员工都能献计献策,而不是3名或5名。当然,最终会有一少部分人作出决定,进行调整,然后继续向前推进,但我们希望的是所有人都能在这方面为公司出谋划策。

我们拥有管理团队会议,每周一早上9点。我们所有人都会准时出席,我们在一起四个小时,讨论公司每一件重要的事情 。我们会具体到每一款产品,如何来做。我们会讨论产品路线图上的每一款新产品,进展如何等等。我们还会讨论当前的一些问题,以及未来的产品路线图。通过这些,公司会运 行得更流畅。我们是同步的,因为经常会聚在一起。

此外,每周三我们还有产品部门会议。一些高管还会约见Mac团队,花上几个小时讨论Mac相关问题。接下来的一个周三 我们将讨论iPhone,以此类推。因此,召开这样的会议不仅仅是为自己,而是有利于公司。

问:你有散步的时间吗?

库克:当然,这很重要。不仅仅是围绕办公园区,我们还有许多零售店,因此我也会逛逛。我经常会收到 许多邮件,但在零售店内的体会完全不同,尤其是与消费者面对面交流。

别让自己成为孤岛至关重要,我认为,作为CEO,这可能是最重要的事情。幸运的是,我认为,作为 苹果CEO,目前要想与世隔绝都难,但将来会不会发生,我还不知道。面对消费者、员工和媒体,你会得到许多反馈。重要的是,处理和决定哪些该做,哪些不该做。

问:你是否认为自己是一个害羞的人?如果是这样,那么对于害羞的人,你有什么样的建议,让他们不仅能面对公众,还可以成为8万名员工的力量来源?

库克:我会将自己描述成一名害羞的人吗?不,我不会这么说。我认为,害羞的人不会站在舞台上进行演讲,或是与许多人召开沟通会。但我也并不是一个很看重出 名的人,这不是我的动力。我的动力在于出色的工作,以及看到人们完成难以置信的成绩,而自己也参与其中。因此,我的主要动力在于内心,而非被公众认识。或 许这是我的不同点。

你提到了埃克森美孚的CEO。这很有趣,也是苹果的特权,正如我今天可以坐在这里。我每天都会收到邮件,来自用户的数百封、上千封邮件,他们的谈话方式与 你类似,而我的谈话方式就像我前往他们家中,与他们共进晚餐。他们很关心苹果,会提出这样那样的建议,或者会说,‘我不喜欢这个’,‘我很喜欢那个’,或 者说FaceTime改变了他们的生活。我今天收到了一封邮件。一名用户表示,他现在可以与远在数千英里外、罹患癌症的母亲交谈,而他无法通过其他方式看 到她。

重要的是,他们很在乎这一切,并愿意花时间去表达。这不是一封你眼中写给CEO的邮件,也不是什么正式信函。这就像是你和我在进行一场讨论,而我们俩已相 互认识20年时间,我想告诉你我的真实想法。我喜欢这样。我不知道是否还会有其他公司这样做。这些用户甚至不是来自美国,而是来自全世界。我会看到这些并 继续前行,这就是苹果的特权。

其他公司的用户是否会如此关注公司做了些什么?我认为不会这样。在我所工作的其他公司,你或许每6个月才会收到一封邮件,内容是“把钱退给我”,或类似的说法。其中不会有任何情感。因此我认为,这是苹果真正的出众之处。

15年前,当我在接受乔布斯的面试时,我就已经知道关于苹果的这一点。苹果这家公司已经历过各种困难时期。用户曾经对苹果感到愤怒,但他们仍在继续购买苹果产品。如果他们不满康柏电脑,那么他们会转而购买戴尔电脑。这其中不会有任何感情,而仅仅只是交易。

在苹果的第一天,我穿过一条警示线进入大楼。用户抗议也有一条警示线,例如乔布斯曾决定放弃Newton这一平板设备,而苹果对于用户非常关注。对我来 说,这就像是昨天发生的事情。当我走向电梯时,我在想:“天哪,我的生活将完全不同了。”不过这确实很好。你知道,我参加过数百次新产品发布,数百次产品 撤回。在我曾经供职的一家公司中,我们曾将产品放在大厅中,并在员工广播系统中鼓动所有人来看,但没有人到来。他们甚至并不关心。

因此我认为你是对的。我不认识埃克森美孚的CEO。但我曾经与许多其他CEO交谈,当我谈到每天会收到数百封或数千封邮件时,他们会像看着三头怪一样看我。这是苹果的特权。这就像是你坐在餐桌旁,成为家庭的一部分。我们将继续以此为荣。

问:你似乎是一个极富责任感的人?这样说准确吗?

库克:我爱这家公司。我生活中的重要一部分是苹果。或许一些人会说,这是我生活的全部,但我只能说是我生活的重要一部分。我爱这家公司,同时也有着责任 感。我认为这家公司是一件珠宝,是世界上最令人难以置信的公司。因此我愿意全身心投入,去做一切可能的事,确保苹果发挥出最大潜力。

问:CEO的简历总是会吸引最多关注。关于你的说法包括:你是一名来自南方的绅士,一名橄榄球迷,总是很早上班最晚下班。这些都不是负面评价,但你是否认可这些评价,或者说有一些歪曲?如果这样,你是否想进行更正?

库克:当你开始阅读自己时,这就像是一幅漫画,听起来像是阅读其他人。相对于直接问我,这一问题问真正熟悉我的人或许更好。我不喜欢谈论自己,我不擅长,也不经常这样做。我通常避免谈论自己。

不过我要说,你们正在阅读的人是一个“机器人”。这或许有好的一面。纪律必须铭记于心,但这听起来似乎缺乏感情。了解我的人或许不会这样说。我不是手腕强硬的人,这不是我的风格。但这和感情是两回事。

问:苹果目前有多少产品?

库克:我们的产品不多,你完全可以将这些产品都放在这张桌上。我们有4款iPod、两款主要的iPhone,两款iPad,以及几款Mac电脑,仅此而 已。我们疯狂地讨论将要做什么,因为我们知道,我们只能把不多的事情做好。你不可能把很多产品都做到真正的优秀而有趣。

这是我们的基本原则之一,即我们只会做很少一些事情。我们只会去做我们能做出巨大贡献的事。我不是说经济上的贡献,而是对整个社会的贡献。我们希望在一天结束后真正地丰富人们的生活,而不只是赚钱。赚钱或许只是一个附带目标,而不是我们的“北极星”。

问:当你决定是改进产品还是发布新产品时,你是怎么考虑的?

库克:我们会讨论对现有产品和新产品将怎么做。当我们得出足够好的点子时,我们将所有精力都投入到执行中。我们很幸运,在两个快速增长、规模庞大的市场中 找到了自己,分别为手机市场和平板电脑市场。PC市场的规模也很大,但市场本身已不再增长。不过我们在这一市场的份额仍然相对较低,因此还有较大发展空 间。

MP3市场正在萎缩,这主要是由于人们开始通过手机听音乐。不过这一市场的规模仍然很大。去年,我们售出了3500万台iPod,我们喜爱音乐。在健身房中,我每天仍使用专用音乐播放器,我认为很多人也在这样做。很明显,他们使用了我们卖出的产品。

因此,每一个产品线本身都有着乐观的未来,但我们也会关注还能做其他一些什么。我们总是这样。我们会争论和协作,这是一种优秀的文化,我们可以做得更多。在适当的时机,我们将继续带来突破,并发现人们并不知道他们想要的新东西。

原文

2012-12-04

文/查立

所谓商业模式,就是仔细搞清楚你如何赚钱: 谁付你钱 ——客户; 你给客户啥好处——价值;你如何让客户掏钱——营销; 你如何将价值送达客户——渠道;你如何做——主要任务;你缺少什么——资源; 谁能帮助你——合作伙伴;你有多少种赚钱方式——产品线;你需要花费才能赚到钱——成本结构……没有商业模式的创业等于送死。

每个成功的商业模式,都是在以上各要素的约束和对弈下,将创业者的能力和资源发挥到极限。一时翘楚的商业模式,可能在区区几年后以失败收场,一个貌似异想天开的idea,却有可能打磨成颠覆行业的商业模式,而促成这一切的一切归结于两个字:试错。

草根创业者:蓝灿辉

北京个性时代服装有限公司(Teeker网)创始人/CEO,曾任北京华清蓝氏科技有限公司总经理

Teeker网(创立时间:2010年3月),

深入分析圈子客户需求并作出系统性定制方案的开放平台,设计师、论坛/社区、圈子组织者、供应商都可获取收益。

草根创业者:周汉东

八步电商创始人/CEO,曾任北京爱狗网络科技有限公司CEO

上海八度信息科技有限公司(创立时间:2012年5月),旨在解决淘宝店长该做什么、具体怎么做、达到怎样的最终结果等问题,让大家轻松开网店。

1 你是如何开始创业的?

蓝灿辉:我在清华念生物学博士时开始在校园里印海报卖钱,不久发现印T恤衫的利润比海报更高,就开始转型。后来去美国,发现T恤衫是美国人文化的一部分。因此我下决心要创造一个中国的T恤文化品牌来!

周汉东:2007年参与央视《赢在中国》比赛,促使我加入爱狗网并担任CEO,五年时间,我们获得了很多摸索做电商的经验和教训。因此我第二次创业做了“八步电商”,把整个电商行业流程分成八块,让用户轻松理解每块的核心和对应的解决办法,帮助客户少犯相同的错误,少走弯路。

2 什么叫商业模式?它的核心要素包括哪些?

蓝灿辉:我认为商业模式就是一个企业满足客户需求并创造企业效益的方式,其核心要素有四点:

1. 你服务的客户是谁;2. 客户有什么需求;3. 满足客户需求的方式:你产品和服务的竞争力;4. 赢利模型:如何把企业的赢利诉求置入其中是商业模式最核心的问题。

周汉东:商业模式简言之就是价值体现,这包括企业及消费者的价值体现,只有真正体现了两方价值的商业模式,才算是靠谱的商业模式。无论什么行业,都逃不开赢利的魔咒。

查立:商业模式是一个动态体系,创业之初无产品、无客户、无收入,对于这样的创业公司,商业模式是其存在的基本逻辑,而当你有了产品、有了客户、有了收入,甚至有了利润,商业模式依然维系着企业的每一个部件,是企业能否壮大和持久的核心所在。

3 你是如何发现和实现你的商业模式的?

蓝灿辉:我们曾信心满满地认为自己的商业模式已经没有问题,但一次过万件的订单(清华百年校庆纪念衫)就让我们因为供应链准备不足大乱了阵脚。

周汉东:我创业的爱狗网初涉猎电商时,在销售渠道与销售模式上经历了漫长的摸索和试错,包括与供货商的关系建立与客户的积累。

4 商业模式是否一定要具有创新性?

蓝灿辉:革命性的商业模式门槛很高,但是可以在微小领域寻找机会,比如垂直领域里存在着很多客户需求的盲区,抓住这些盲区并坚持创新,不愁找不到好的商业模式。

周汉东:如果谈我们的核心竞争力,是我们原来在电商中扮演过所有的角色,遇到过所有的问题,经历过各种挑战,可以说我们是行业经营者而不是软件开发者,我们更懂客户。

查立:创业公司除了商业模式有所创新,是很难具备竞争优势的。模式创新是创业公司用来开发产品、吸引用户、维系团队,以及和市场上的大企业竞争的必备选项。

5 从你创业开始的idea到今天你所在做的,你的商业模式经历过多少改变?

蓝灿辉:我比较幸运,创业的商业模式大体没变,但过程中还是历经过很多改进。比如我们曾坚持要自己搞定供应链上的所有问题,于是养了很多人,砸很多钱,但实践中我们发现,作为互联网企业何必事事亲力亲为呢?

周汉东:“八步电商”在短短半年时间内,也经历过多次调整,虽然最终目标不变,但过程中如何分步骤,分阶段分配目标,这是能否实现最终目标最核心的要素。

6 根据你的经验,早期创业公司的商业模式试错中有什么值得特别关注的?

蓝灿辉:我认为在创业中“钱”和“人”的问题是最要命的,早期的创业公司商业模式试错的唯一标准就是:活下来。

周汉东:首先要尽可能短的时间,及时纠错调整,其次必须要让自己活下去,如果没有这两点,根本就没有机会再去谈什么商业模式。简单衡量是你的产品被多少人接受?有多少人愿意为此埋单?结果和开始的预期有多大出入?

查立:我相信创业公司要“碎步试错,大步前进”。试错只能小步快试,不行换个姿势马上再试,不能打消耗战和持久战,尽快找到正确方式,然后大步前进。

7 创业公司一般需要花费多少时间才能完成对商业模式的试错?

蓝灿辉:就我们而言,到目前为止花了整整两年半的时间。但我们心中绷着一根弦,因为试错在企业发展的任意阶段都需要,商业模式的试错是动态性的,永远不会有一个完美的商业模式可以供你一劳永逸。

周汉东:这个时间肯定是越短越好,如果一定要说一个时间点,那就是在你还能生存之前必须要完成试错。

8 你有什么创业的心得可以和新上路的创业者们分享?

蓝灿辉:1.坚持一个方向不折腾 —— 创业的世界里诱惑跟困难一样多,专注在一个方向上做创新;2.做自有品牌 —— 中国的市场不成熟,因为品牌你就需要保持和别人不一样;3.重视技术和创意;4.找到靠谱创业伙伴;5.多参加行业活动,可以得到众多前辈的倾力帮助,有助于商业模式梳理;6.为创业公司起一个好名字!

周汉东:我就说两点:1.该选择与放弃时,一定不犹豫;2.相信自己与听取别人的意见并不冲突,选择自己认为对的坚持下去,即使失败,也只是把它当做再次出发的理由!

2012-12-03

热!还是热!手机游戏2012虽然有这样或那样的问题,但做为无线市场上为数不多的现金牛,总不乏大量的关注和创业者、投资者的热情。端游聚会也好,页游聚会也罢,大家最近谈论最多的居然是手游,热度由此可见一斑。各位大佬都说2013会出现月收入3000-5000万月营收的手游产品,但就是没说什么样的产品会有这样可能,又是怎么样的变化导致这一阶段里程碑的存在,仅仅是装机量暴增导致的么?摆在那里的事儿大家都知道,我也不用废话了,我简要的聊聊2013年手机游戏市场的三个变数,无论正确与否,大家姑且当作一家之言,仅供参考。

变数一:大量的页游、端游公司的进入

从目前各公司收集到的信息来看,这在明年的第二季度、第三季度时,将形成产品上线密集期。产品类别基本集中在本地化题材的MMO 方向上。与2011-2012创业型公司占极大比例不同的是,2013则是有规模的页游众公司、端游众公司各自率领几百人研发团队的介入。这个阶段,获得用户成本将迅速上扬,产品类别也短期内趋于饱和。小团队不创新,硬碰硬费力不讨好。原来页游端游的公司你们也悠着点,这玩意跟你们想象的不一样,理由往后看。

变数二:运营商的发力和价值再现

昊芝前几个月的捕鱼达人几个信息,其实在某种程度上,为我们打开了一个想象的空间,在android巨大的装机量市场面前,依靠运营商的计费通道,低ARPU、高付费率的单机游戏产品在充分的渠道覆盖能力之下,可以实现规模化收入。但有经历的人也都知道,运营商的计费通道,很容易沦为暗扣、代计费的变现工具,在android系统安全性普遍极差的市场环境里,最终走向失控是必然,而运营商再收紧、对付费行为的再确认,也是当然。但不可否认,运营商手里的大量的“小白”用户,大量未挖掘的“准游戏玩家”是最有价值的一块金矿。从当年java手机游戏时代,wap游戏时代,这个市场早已证明过了,在android等平台上,只会产品体验更好,拉动更明显。从我们公司的二战风云android版来说,运营商贡献的用户质量远高于一些APP商店。充分的去做,跟运营商合作,但做好随时应变的准备。

变数三:嗜血南极动物的算盘

嗜血南极动物在手机游戏市场看似没有什么动作,其实是动作不多,但招招要命。在国内整出个微信,在韩国投了家IM公司。这公司成立N年一直亏损,但2012下半年,依靠inAPP平台及社交关系推出几款小型游戏(此单机非彼单机),收入规模迅速攀升,三个月收入规模就冲破了三亿多人民币,产品甚至达到了韩国1/2手机用户覆盖率,实际上已经成为了韩国国民IM通信工具。

咱不知道是微信把kakao当成试验田,还是微信就是按着人家的路数在走,反正事实是这样的,kakao早前推出企业、明星的公共账号最近出现在了微信上,想必kakao推出的电子凭证电子商务方面的功能,微信也是在计划当中。据说kakao目前有了几百商家几千种商品开始在里面销售,销售业绩还相当不错。

嗜血南极动物的战略当然是对的,手机游戏平台业务对他来说早做晚做差别不大,没什么人能与之竞争,它早就是家游戏公司了。但最难啃的一块,让他垂涎欲滴的恰恰是电子商务业务,通过无线市场的布局,切入移动电子商务领域,当然对它来说是最有价值的一块蛋糕。那么我们接下来将会看到:嗜血南极动物在微信上开始嫁接支付平台、开始推动移动电子商务,同时也会用游戏或前或后,热热身使其信息流与现金流完全通畅起来。记住支付平台的启动就是这一切的开始。

这事儿,这么一分析,其实对小内容公司还好,不在乎分成比例多少,巴结着微信跟着赚钱就是了,但稍微大点的内容公司可就没这么幸运了,有机会看看kakao赚钱的那几个游戏产品,规模那叫小,模式那叫容易抄,嗜血南极动物再open也不会把这么容易吃的一块肥肉交给你去咬。一般来说,必然是创新你来创,成功了,模式我来抄。

对于一些有远大理想的、想做平台的公司而言,可能就要面对讨厌的事情了,因为这两年大家做的事情,做的手机游戏平台也好、内容也罢,跟kakao那些游戏模式完全不沾边。就算是沾了边,你也干不过微信。围绕着社交关系的全民手机游戏,怎么看,怎么都觉得kakao那路数在微信上真靠谱,捕鱼达人这样的游戏用360的渠道、移动运营商的资费都能过千万,微信基于自己特有的模式,来那么个“抓鱼狂人”,月营收三五千万还真不是问题。大胆假设一下,不出意外,或许高端硬核游戏或许三两年后在手机游戏市场只占一两成的份额。游戏的事儿,其实不是游戏的事儿。

好吧,就不凑数了,就说这三件明年我认为重要的事儿。二十分钟写好的,也没检查,文笔差大家多包涵。小公司有梦想是好的,但也别忘了深挖洞广积粮、不称王,再有就是别挡老大的道儿。咱命苦,还是老老实实做我的内容去了……亲……有产品需求的来找我啊!

顽石吴刚 12/2/2012

2012-11-28

文/吴燕子

京东在刮了一整个月的沙漠风暴后,终于它的资金链也干涸了。

先看它双十一的战绩:全站订单超450万,销售额25亿,远超6·18店庆的3.5亿成交额,11月11号当天其网站访问量增长200%以上。

账目上光鲜亮丽,但”双十一”一落幕,京东随即宣布再融资4亿美元,这是京东5年内的第六轮融资。距离上一轮15亿投资过去了仅一年半,京东的资金链又开始显得捉襟见肘。

令人意外的是此轮的主要投资方是加拿大安大略教师退休基金,投资额占比超过65%,据独立分析师刘冠吾介绍,该基金公司是个财大气粗的金主,管理资金超过1100亿美元,极大可能是由第三次参与投资的老虎基金介绍过来。

老股东老虎基金第一次涉足京东是在2010年,那时正值京东的鼎峰期,“跟投为了摊薄成本,另一方面也是为了股份不被稀释太多。”刘冠吾说。

与去年趋之若鹜的态势不同,风投机构在今年显得更谨慎,此番融资京东的估值水平明显下滑,降至72.5亿美元,而去年则是高达100亿美元。此前的IPO传闻也不了了之。融资的消息公布不久,当当网CEO李国庆就揶揄道,4亿撑死只能能让京东烧半年。

亏本赚吆喝,烧钱夺流量,流血再输血,满血再火拼——这就是京东的现状。京东的销售量疯涨,可盈利迟迟不见起色。

刘强东多次公开表示京东不久就能盈利。但一直未兑现承诺。

前不久,刘强东在2012中国网上零售年会上称,京东今年成交额600亿,明年实现季度盈利,想死很难。但就去年的成绩来看京东想要盈利依然很难。过去一年,京东全年销售额309.6亿元,亏了13亿,毛利率在5.5%。尚普咨询发布的《2012年中国电子商务行业发展报告》显示,目前电商行业大多数企业都在亏损,面临着巨大的资金压力。电商业哀鸿遍野。

年初,品聚,乐酷天就铩羽而归,相比较,京东还算幸运的,风投的持续“输血”能让它以低毛利一边亏损一边造势。但问题是还要亏多久?

独立分析师刘冠吾称,京东想要扭亏为盈,也不是不可能,砍掉广告,减速扩张就行。以麦考林为例,麦考林减少在线广告投放,第三季度净亏损收窄,录得610万美元,较去年同期的1280万美元降幅明显。但换来的是它的营收也同比下降,月均独立访问量也随之减少。在这个拼流量和销量的年代,“低调”显然不会是京东的做法。

京东一直被行业视作“不守规矩”的游戏玩家,最初以卖3c家电起家,其低价策略搅乱了家电市场。做大做开了之后,许多商家主动上门要入驻京东,有一部分更是厂商直供。其巨大的销量也吸引了投资者,但这种亏本多销的模式也使京东对资本产生了极大的依赖。1,000万,3,100万,7,500万,3亿,15亿,有不少人戏谑,京东绑架了风投资本。

在许多人看衰京东的同时,也有分析师指出京东其实“不差钱”。

电商分析师李成东说,京东的现金流还是趋稳的,不存在缺钱这一说。而且京东5.5%的毛利率在行业内并不算低,易讯的毛利估计在1.5%-3%之间。此外,京东的家电暗中涨价,亏损缩减,逐步实现盈利,而此前也传来2012年其小家电销售额将突破此前30亿元预期达到40亿。

李成东指出,京东商城之所以频频融资,很大一部分是投到了仓储物流的搭建上。京东很早就开始建立自己的仓储物流中心,但这项投资不仅牵涉资本多,而且见效慢。最起码3至5年才能初现成效。

据推算,建设仓储中心的每平米造价约1万元,一个一百万平米的仓储中心耗资高达100亿元,而之前融资的十几万亿连打底都不够。

他指出未来京东的赢利点主要体现在三方面,一方面是定点扣佣金,以8%的佣金率来计算,明年仅提成就能赚24亿。另外开放平台上巨大的流量也能让京东今年赚的盆满钵满,有消息指京东年内广告收入近2亿元。

再者京东的物流平台未来也可能成为盈利增长点。李成东估计,京东现在每单能赚5元,如果从明年起每天有10万单,那一年的收入将有近2亿元的收入。

很多人质疑京东是否应该回归其零售商的本质:赚差价,提高毛利率,提升盈利能力。

先不说京东愿不愿意,且看那些已经倒下的品牌型垂直电商。 例如销售自有品牌袜子和内衣的唯棉网,曾获得徐小平天使投资的青睐,但由于受制于供上应链游涨价压力和前期大手笔的广告投入,不得不在白热化的竞争中败下阵来。设想如果唯棉从一开始就入驻天猫、京东这类的电商平台,再在线下拓展直营店,加盟店,并保证各渠道间不冲突,或许能避免倒闭的窘境。

“一个新兴行业真正赚钱的不是掘金者,而是卖铲子的。”刘冠吾总结道,京东就是要成为卖铲子的人。的确,像淘宝这样的第三方平台,在厮杀激烈的价格战中,是旱涝保收的。即就算商家做亏本买卖,只要产生交易额,淘宝就能从中捞取佣金和广告收入。顺着这个思路,要流血要厮杀都留给商家,京东只要等到硝烟过后等着收利息分钱就好。

现在至少一点是肯定的,这个冬天京东足以御寒,依然流血。

他不善言辞,从不接受媒体采访,却以“J.Wong”的论坛 ID 为外界熟谙;他彻夜潜水于魅族论坛,偶尔喋喋不休,偶尔勃然大怒;他深居简出捣腾动辄万元的音乐器材,一月只出一次门理发,以至于公司五层的办公室空空荡荡。他曾在论坛中喊出“不做中国的苹果,要做世界的魅族”的豪情壮言,一时被“煤油”奉为圭臬。

有人揶揄称他故作姿态,有人说性格使然。专注、偏执、吹毛求疵乃至疯狂另类,尽管本人未必认同,但中国乔布斯的名号已经深深地烙在他身上。

从粤菜到选材

生于广东梅州,黄章对粤菜拥有特殊的情愫。作为中国八大菜系之一,粤菜以其用料广博而杂、选材料讲究著称。

在创业之前,黄章曾一度手持锅碗瓢盆,狂热地研究如何做出最好的粤菜。据了解黄章的人透露,黄章家中有五个粤菜厨师,而食材等细节方面仍然由他亲自把控,标准之严以至于他最终只能选择亲自种菜。

如果把一道成品菜视为产品,那么食材则如原件。在 2004 年专注于 MP3 播放器市场时,魅族一直是美国音频芯片 Sigmatel 公司最大的客户,据说 Sigmatel 美国公司甚至派人亲临珠海,给魅族颁发了全球第一个 Sigmatel3520 芯片 10 万片纪念牌。然而,一年之后,魅族突然改弦易辙, 弃用 Sigmatel 芯片,改用飞利浦芯片。黄章的理由很简单——为什么不用更好的?

魅族第一部手机 M8 采用了与当时 iPhone 3GS 相同的芯片——三星 S3C****10 芯片,这在现在看来没什么,但在 2009 年蛮荒的中国智能手机的环境,国内所谓“山寨机”厂商的做法通常是 MTK 芯片+ 外壳直接销售,手机中甚至夹杂着大量预置的扣费软件。身于南方诸厂的魅族从一开始就与“山寨机”领域划清了界限,尽管 M8 身上仍然弥漫着强烈的苹果气息。

在魅族公司里流传着这样一件“小事”,2005 年修建魅族珠海办公楼时,食堂的地板被砸了三次,只因为黄章不满意。

别墅:推倒重来

黄章曾买了一栋别墅,拆了,然后依照自己的想法在此基础上重新盖了一栋。

在公司战略的决策上,黄章确实有推倒“别墅”的勇气和魄力。大约在 2006 年,黄章看到了 MP3 播放器产业的衰势,于是破釜沉舟地放弃了国内 MP3 市场领头羊的地位,投身智能手机市场。2007 年年底,MP3 行业仅存的几家厂商联合召开“涅磐大会”,而行业领导者魅族出乎意料地缺席了。

“我们站在山顶,却发现无路可走。”魅族营销总监华海良这样说。

一语成谶。据魅族 CEO 白永祥透露,一度超越 iPod 的韩国厂商 iRiver 曾在 MP3 播放器市场占据重要地位,然而由于转型不及时,近些年几乎销声匿迹。 他表示,iRiver 当初也想转做手机,但是测算结果显示可能要花费 1.7 亿美元,于是知难而退。

魅族倾尽了两年时间才打造出 M8,这是魅族唯一的出路。尽管市场褒贬不一,但考虑到 Windows CE 这一并不适用于手机的嵌入式系统,最终的成果已经殊为不错。据称,M8 早先由于质量不稳定,魅族放弃了修理,允许用户直接加钱换新。

当 Android 概念方兴未艾时,魅族再次按下了 Reset 的按钮。

时间回溯到 2011 年 3 月,魅族第二款手机 M9 市场表现超过预期,而公司内部一个类似诺基亚“PC 套件”的项目眼看着也即将完成。借助这个服务,用户可以备份通讯录、短信、日历信息。硬件加服务,形成了一个完整的配套服务。

然而,黄章的一个决断让这个服务“胎死腹中”,而它的替代者正是——云服务 Flyme。

木匠和“J.Wong 设计”

关于黄章,有一个不为人知的秘密是他拥有木匠的手艺。据说,黄章家中的不少家具都由他亲手打造,比如他曾自己购买木料,设计、并手工刨制出一个电视柜。在不了解他的外人听来,这就好比明熹宗朱由校的事迹一样疯狂。

这种家具的制造经验很自然地延续到手机设计中。事实上,黄章一直扮演公司首席设计师的角色,昨天的发布会上,“J.Wong 设计”甚至成为招牌。在设计手机外形时,他会用他那个打造家具的刨子打磨出很多个模具,从中选择一个大小最合适手感最好的交给工程师,然后工程师会按照这个木质模型打造一个钢质的模具。魅族 MX 机身背部的倒角就是这样诞生的,如果仔细观察,会发现倒角非常类似木质椅子手工打磨的效果。

M9 和 MX 右上角都有一个“魅族”字样的小篆印章 Logo,这个 Logo 正是由黄章亲自操刀。据说,因为临时添加了这个设计,M9 的发售一度被延期。

黄章与消费者

有人认为黄章经常在论坛与消费者互动,是魅族论坛得以兴旺发达,“煤油”团结的原因。黄章在论坛活跃,不过是一种表现,更深层次的原因在于黄章十分重视消费者的利益。

他无法接受因为产品的缺陷,而令消费者感到痛苦。在魅族还在生产 MP3 播放器的年代,若消费者发现产品的缺陷而导致自己无法使用的情况,黄章的第一反应往往不是想尽办法抵赖、推搪,而是“退”或“换”,绝无二话。

2005 年,魅族推出 E5,用 FM 收音的时候有“噗噗”声,遭到消费者投诉,黄章亲自表态马上免费换机,而且给第一批购买 E5 的消费者赠送运动臂带。

同样是 2005 年,魅族推出 E3,该产品上市初期有频繁死机的问题,当时黄章召集工程师亲自主持找到了问题根源,并且连夜修改漏洞,发表新固件。接下来一两周之内,魅族连续更新固件。

2009 年,M8 遭遇触屏失灵的事故,黄章承认事故原因在于触屏供应商 TPK 的良品率不够高,但如果将所有 M8 召回等于魅族破产。他当时出台屏幕失灵就免费换机的政策。

如果你问为何“煤油”那么喜欢魅族,如果他从一开始就接触魅族的产品,那么产生这份喜爱之情是很自然的——对产品拥有无尽追求的黄章,他实际上非常重视消费者的利益。

控制欲和管理

黄章似乎天生有一种强烈的控制欲,无论是对产品设计、生产抑或公司的管理上,而这种偏执甚至左右了整个公司的发展方向。

令大多数人不解的是,黄章对平板电脑没有任何好感,他曾在论坛中公开表示魅族不会涉足平板。一方面原因在于他认为平板是个妥协的产物,另一个原因则是“手感差”——黄章很喜欢可以一手掌控把玩的设备,而平板电脑显然没有办法满足他这种“控制欲”。据称,黄章的生活办公完全依赖于手机,他从不使用 PC 和平板电脑,他的家中只有一台 5 年前的戴尔台式机。

基于这种强烈的控制欲的驱使,黄章对产品几乎拥有绝对的话语权,但也正是如此,掺杂了太多个人喜恶因素的设计方案时常会让公司的工程师左右为难。

上面提到的魅族印章 Logo 一经公开,外界评价褒贬不一,一度引起论坛网友的激烈争论。不少网友力劝黄章,但他一意孤行,甚至在论坛中大放厥词威胁用户:

“接受的留下,不接受的离开。over”

然而,局限于个人意识的偏执和控制带来的不一定是极致的完美。黄章坚信手机屏幕应该更宽,来容纳更多的文字以方便阅读。于是,M9 和 MX 成为空前绝后屏幕分辨率为 960X****0 的 Android 手机,这导致不少应用强制横向拉伸,最终反倒影响用户体验。而 MX2 的 1280X800 继续我行我素。

“控制”思维甚至延续到产品的生产环节。无论国内外,鲜有手机厂商会像魅族一样,设计、生产、销售全链条集于一身。而这显然不符合商业逻辑,据报道,魅族的制造成本比其他手机代工费用高出 20%。

“因为它成本不低,效率也没富士康高,但从整个设计、制造的理解来看,我们更像是一个大厦。我们不能跨越,我们需要有这样的体验,不能从中间跳过这个步骤——你不能自己没生产过东西,就把东西交给别人制造。”白永祥将这种近乎偏执的驱动力归于对理想的执念。

“这并不是一种优势,而是一种风格。”

白永祥毫不讳言地表示魅族要“控制一切”。事实上,魅族公司至今仍然是一家带有浓厚个人色彩的私人企业。据知情人士透露,目前黄章 100% 控股公司,公司也一直拒绝外来投资。

人格上,一个彻头彻尾的完美主义者和偏执狂,技术上,一个不折不扣的产品经理,行事风格上,一个专横武断的操纵者。低调、隐忍、偏执、疯狂……正是多重性格集于一身的冲突和碰撞,才让他统领下的魅族在浮躁的中国手机市场显得异常另类和神秘。然而,在中国这个变通和营销致胜的竞争环境下,“只有偏执狂才能生存”的真理还有待检验。

爱范儿

2012-11-27

最近有身边的朋友在智能电视领域创业,他给了我一个搭载有他们软件产品的OTT盒子给我试用,在使用的2-3周里我突然觉得最近炒得火热的“盒子”这东西其实很多人并没有想清楚。

先说说这个盒子,硬件设备是百视通的小红,(相关评测:http://tech.163.com/digi/12/0921/11/8BU21ACO0016656K.html)但软件层面由于是测试机,并没有安装百视通的那个系统,直接是Android 4.0的默认界面。对于熟悉Android操作体验的我来说,在使用的半个月时间里,我打开盒子的次数大概是7-8次,而再打开盒子内置的视频中心的次数则更少了;大多数时候我都当这是一台Android电脑来用,打开浏览器,输入Youku,搜索我想找的视频后播放。

作为一个重度的互联网用户,在没有盒子的时候我每周看电视的时间基本是固定的:

工作日每天早晨7点-7点半的新闻节目;

工作日每晚9-11点左右的两个娱乐类节目;

周末上午的NBA,以及晚上的英超联赛;

而在互联网上消费的视频内容其实也是固定的:

工作日时间每天晚饭时间Youku上的《康熙来了》;

周末空闲时间Youku上的《英雄联盟》教学视频;

正在追的搜狐视频美剧更新;

我想很多互联网程度很深的朋友关于电视和视频的习惯应该是类似的,“盒子”的出现并没有让我改变太多的习惯,除了拿到盒子的第一天在电视上看的《康熙来了》之外,我对这个盒子的真正使用时间并不长。

那么对于一个“盒子”来说,到底什么才是重要的?

1、实施难度

你会设置无线路由器么?你会调整电视的输入设置么?你是否对电子产品有天生的恐惧?

我想这些问题对于年轻人来说都不是特别大的阻碍,但如果盒子的受众希望是年纪稍微大一些的用户,那么这些问题就是大问题。很多朋友看到盒子的第一个感觉是给父母买一个,但其实细想想,目前这个时点这些盒子的“实施难度”对于我们的父辈来说还是大了一些。这个难度在数据上的最直接体现就是开机率、使用率。

2、频道播放还是点播?

我想很多人应该同意,在很多时候电视存在的意义仅仅就是“发出声音”,那么已有的频道类播放其实是最适用的。点播的方式我想大家在电脑屏幕前是很习惯的,但在电视前面,点播就没有那么习惯。因为在很多人的潜意识里,内容的选择往往要难于频道的选择,毕竟用户在多数情况下都是“懒惰”的。

3、封闭体系还是开放体系?

沿袭点播和频道播放的问题,目前这个时点OTT类盒子的方式都是封闭体系,因为是政策要求。封闭体系的表现就是在Android基础之上做一套类“OS”,这有点像很多互联网厂商做手机的策略。用户的选择、操作以及其背后的内容资源、播放平台都是在这一层OS的体系之内。所以在这个层面上我看好小米盒子,因为相对那些传统厂商,小米在用户体验层的功力还是很强的。

4、人与盒子中间的交互靠什么?

关于交互这一点其实我觉得是最重要的,目前的盒子依靠的交互多为遥控器和手机,但其实这两个设备都不是特别好用。我记得几年之前的HTPC概念特别火热,在没有盒子概念之前,我身边有朋友直接买个Mac mini和电视相对接,无线键鼠控制。今天的盒子其实都支持无线键鼠的操作,但毕竟这个东西太过PC;所以到底该用一个什么样的设备,或者什么样子的软件实现中间的操控过程,这个问题才是盒子能否大面积普及的一个很重要问题。从遥控器的角度看,极简单和极复杂其实都不对;而从手机的角度看,模仿现有遥控器的功能更不对。

作为一个重度互联网用户,我理想的关于盒子的功能应该就是让我的电视成为我的一块多出来的显示屏,它可以播放我移动设备上的内容,也可以播放我电脑上的内容,同时我希望我的电脑和移动设备也都可能控制电视;当然所有的前提是这些设备都在我家的局域网之内,那么是否无线路由器也有改进的空间呢?迅雷似乎在往这个方向想………………

(庄明浩供网易科技专稿,转载请注明出处。文章仅代表作者本人观点。)

作者简介:庄明浩,数据控,“很宅的互联网分析湿”,现就职经纬创投,主要关注于无线互联网和社会化媒体和网络安全领域的投资。曾经在盛大网络工作近2年,担任投资部分析师一职,主要负责盛大网络在社区、视频、网络安全和Android等领域相关的项目分析和筛选工作。

2012-11-20

看看智能手机行业的第三季度数据,唯一合理的结论是,安卓是这个领域的霸主。75%的全球市场份额(据IDC数据),90%的中国市场份额(据Analysis International数据),无论你看向哪里,硕大的数字都会赫然在目。但是,统计数据背后的事实有点不同。仔细的审视使我得出了这样的结论:对于安卓而言,其扩张应该就到此为止了。

这不是说安卓会突然滞销。销售将持续,原始数据将继续攀升,但市场份额已经见顶,因为得天独厚的环境不可能再现。

目前,我们正在经历“安卓峰值”的时期。

目前的数据是2012年第三季度的数字。这是各方面理想因素综合在一起的一个季度。安卓的四大竞争对手都处于生命周期的低谷,这使得安卓可以把它们都踩在脚下。

以苹果为例。所有迹象都显示,在例常的9月末媒体发布会上,新的iPhone将会问世。如果人们等着看蒂姆·库克(Tim Cook)会对苹果公司带来哪种影响,这不会令我感到吃惊。果然,iPhone 5来了,销售开局良好,并且还在不断攀升。明年9月,我们有望看到向iPhone 5S的小幅度跃进,其销售将同样出色。实际上,在iPhone 5S上市前iPhone旧机型价格的下调可能将有助于提高苹果的利润。

微软在第二季度末宣布了Windows Phone 8的发布时间表,这使得作为高端平台的Windows Phone 7遭遇了“奥斯本效应”(也就是企业若过早宣布新产品,可能会对现有产品产生不利影响)。虽然诺基亚说Lumia 800和Lumia 900继续表现上佳,但销售和消费需求大幅萎缩。HTC的第二代WP7手机Titan 2从未摆脱Lumia 900的阴影。三星甚至不愿加入WP7阵营,声称将等到WP8才会推出他们的下一款重量级WP手机。

RIM的粉丝们也处于类似的境况。他们知道黑莓10操作系统即将问世,现在定于2013年1月底发布。

塞班系统如同是老爷车,尽管有些粉丝仍然钟爱最后的塞班机型(诺基亚808 Pureview),但其他人想要更加现代、对用户更加友好的系统。

替代选择就是安卓。很多出色的安卓手机在第二季度发布,在第三季度大规模上市。成为主流的三星Galaxy S3在HTC One系列的协防下所向无敌,广播和电视上满是它们的广告宣传,科技媒体也趋之若鹜,纷纷加以报道。

在这个夏天,安卓独霸智能手机市场。

这种现象在中国尤其明显,在世界上大多数国家也是如此。除了称霸高端市场之外,中兴和华为等公司的中低端安卓手机实现爆炸式增长,正在取代那些“非智能手机”和“功能手机”。完美风暴上演了。

由于在第三季度时市场上没有其他的可行选择,因此所有人只能购买安卓手机。

但如今,竞争对手们已经重整旗鼓。不错,塞班系统只会像普瑞维特·戈弗雷(Private Godfrey)那样在场边挥手,但其他人已经做好了准备。苹果的iPhone 5大行其道,同时迷你iPad和全新iPad正在提醒所有人是谁开创了平板电脑市场。庞大的出货量,很高的销售额,这将削弱安卓的市场份额。

WP8是头虎视眈眈的猛兽。虽然它不可能卖不出去,但谁也不忍认为在第四季度已经过半才面市的情况下,WP8手机能够斩获两位数的市场份额。微软一定要采取行动,这头困兽这次他必须成功。诺基亚也是如此。另外,可以说HTC把WP视为他们翻身的机会。微软WP8移动平台的应用数量已经突破10万个(目前达到13万个左右),拥有良好的发展基础。

近期又有什么安卓产品呢?Nexus设备已经发布,但我认为它们的市场份额不会太高;三星Galaxy S3的销量已经达到了其生产能力的极限;HTC正致力于WP手机;移动网络运营商希望商店里的设备保持多样性。安卓现在正面临着竞争对手在年中时的处境,也就是重要产品出现了空档期。

在2013年,每种移动平台的销量和销售额都将继续增长,但就市场份额和主导地位来说,安卓已经触顶。

谷歌,截个图吧,好好纪念2012年第三季度的美好时光。那种市场占有率恐怕很难重现了。

双语阅读:Will The Domination Continue Or Have We Reached ‘Peak Android’?

译 于波 福布斯

2012-11-16

24券的“天才”创始人如何打坏一手好牌

时间线 文/高笑楠

“跟老股东承诺了静默期。最近这段平息后,我给安排一个面谈,好好聊一下好吧?”2012年10月的最后一个周一,团购网站24券CEO杜一楠通过短信息告诉《时间线》。据高朋网CEO林宁透露,24券的投资方正与合资公司“GroupNet”中的高朋团队洽谈出 售事宜。

杜一楠所指需要平息的,是其掌管的这家团购网站与主要投资方过去一个多月来公开化的激烈冲突。

9月底,24券与其马来西亚投资方互指对方欲套空公司:投资方宣布停止向其公司注资,计划在24券之外另设公司,单方面转移账款240万美元,投资方代表人KK冻结24券其余大部分海外账户;杜一楠则回敬以直接罢免资方驻公司代表,从公司某海外账户中,抽出约200万元人民币转至国内账户之一。10月19日双方矛盾激化,24券发布一份由全部13个部门代表联合署名的集体声明,宣布带薪停业,并称这一艰难决定是由某股东方在关键时刻抽走公司运营资金所致。

10月28日马来西亚投资方代表人KK却告诉《时间线》,对24券出 售事宜他并不知情。他强调投资24券是成功集团总裁陈志远的个人行为,因此董事局并不希望他本人公开身份和接受媒体采访。在24券停运之前,KK已担任该公司COO近半个月时间。

杜一楠曾在接受媒体采访时表示,很多创业者之所以任由资方摆布,是因手中缺乏谈判筹码。这次他将自己一手创建公司的生命作为筹码,逼迫投资方妥协。

公司创始人与投资方关系破裂,毫无疑问是创业公司的重大灾难。远至十年前的新浪,近至近年来拉手网,绝非毫无缘由的突发战事:与资方的矛盾错综复杂,多名公司离职高管表示,早在此次停止运营一年之前,24券就“灵魂已死”。但不论最终24券的命运如何,如果杜一楠能够正视自己的失败,并从24券过山车般的短暂历史中学到教训,那么这段经历对他无疑将是一笔无价的财富。

成功创业

作为一名年轻创业者,杜一楠起步时的条件对资本市场颇具吸引力:拥有麻省理工学院经济学学士和电工程学硕士学位,曾就读哈佛MBA,还具备KKR和摩根大通的工作履历,2009年回国时,自己带回一笔在美国赢得的创业奖金—几乎令所有人认为杜一楠胜券在握。一笔天使投资轻松得来,26岁的杜一楠注册了自己的公司—北京红微博文化艺术有限公司。在随后的半年时间里,他带领一个不大的团队努力开发微博产品。当时,Twitter在美国迅速窜红,新浪微博还没有像今天这样流行。但随着饭否等微博网站被迫关闭,杜一楠决定转型。

杜一楠重新组建了创业团队,决定参照Groupon的模式进行本土化运营,以60万元人民币的启动资金开始了自己的第二次创业。

团队成员无不佩服这位拥有出色背景的海归愿意放弃上百万的年薪从头开始创业,也相信杜一楠的精彩履历能吸引来VC投资。经过通宵达旦的准备,24券团购网站在2010年3月15日正式上线,成为中国最早上线的团购网站之一。正当大家兴奋庆贺时,由于系统技术问题太多,24券网站宕机了。为了解决技术问题,这个只有七八个人的创业团队经常窝在一间六十多平米的办公室里通宵加班。

两个月后,24券位于中国人民大学旁边兴发大厦的办公室租约到期,为节省资金,杜一楠带领团队将办公地点搬到附近皂君庙一处居民楼。但在业务扩张方面,杜一楠并不吝啬,搬家后人员迅速增至40多人,其中十几人都是销售人员。销售团队还聘用了不少大学实习生,提供工作餐和交通补助,但没有工资。这套100多平米的民居,最多时容纳了95人。

那是一段艰辛而单纯的创业时光。

当时,团购业务在中国市场正处于普及期,餐厅等商家对其深感陌生,而24券作为一家刚刚创建的公司,又毫无知名度。据一名离职高管透露,因为杜一楠和赶集网CEO杨浩涌是朋友,早期24券销售团队曾冒用知名度更高的赶集网的名义联系业务。这样运行三四个月后,随着业务量增长迅速,业务员可用的真实合作案例增多,销售团队才全部以24券名义联系业务。

流量对一家团购网站的成长至关重要。管理团队就以杜一楠的名义给很多网站CEO写邮件,介绍杜的海归背景的同时,态度诚恳地希望对方能够帮忙在网页中悬挂24券宣传链接。至于广告费用,未来可采用多种形式支付,还可以通过杜的人脉为对方介绍融资渠道。这个方法非常奏效,很多网站都免费挂上了24券的广告。网站流量迅速增至每天约2万人次。

这一系列技术含量不高但追求实际目标的举措效果立竿见影,24券迎来了第一阶段高速增长。一位不愿具名的离职人员告诉《时间线》,那段时间最高单日营收可超10万元。24券曾帮一家日本自助餐厅单日卖出一万多份。这样的结果让整个团队信心倍增,随着网站流量和销售攀升,开始有商家主动与24券联系业务。同期团购市场也被众多网站推动得迅速放大,24券开始了正向运转。

2010年11月,随着公司业务发展和人员增加,24券搬至人民大学附近的大行基业大厦。与上一次搬家相比,团队规模扩充了近十倍。为庆祝乔迁,公司兴高采烈得举办了搬迁庆典和剪彩。在130平米的新办公区中,24券已有相对完整的公司架构,包括研发部、市场部、行政部、呼叫中心等。由条形桌组成的办公空间,密密麻麻坐满员工,几乎背靠背,没有走路空间。

24券的此段发展是当时国内团购市场蓬勃之势的一个缩影。在24券、美团、团宝等相继上线后,短短两个月内,便出现数百家团购网站跟风。到2010年底时,全国团购网站数狂飙至4000多家。差不多是在同时,易搜团购将搜索引擎技术引进团购领域,被认为是这个新兴市场开始走向成熟的标志。一些大型公司也逐渐加入团购行列,比如腾讯的SOSO团购,和淘宝的“淘江湖•聚划算”。

不过,团购行业兴旺的同时,白热化的竞争也令年轻的创业者们“心急如焚”。

为了接地气,杜一楠经常出去吃饭,找饭店老板聊天。这位高学历海归偶尔会问出让老板无从回答的问题,比如:你觉得我们的客户转化率怎么样?

杜的“学院派”气质还体现在开会时。据一位前内部人士回忆,杜在会上提的要求,有时让下面的人无所适从。比如“投诉率必须在下月降到百分之几”,或“商务拓展应当采取哪些标准方式”。“要求有点理想化,不太理解执行层的实际状况。”以至于,部分部门只得一面应承上面要求,一面继续按自己的有效方法执行。有时,杜也会生气,质问为何不按照他的要求来执行。经解释,也会采纳,不再固执于自己的想法。“他追求细节完美。”这位前员工这样评价他的前老板。

公司最高头脑和下层执行无法完全同步的状况,很多公司都遭遇过。在24券和整个团购市场都飞速崛起之时,这一点瑕疵或许没有进入杜一楠的警戒范围,“因为高速发展可以掩盖很多问题”。处于快速上升期的24券,尚未经历倒退,所以并不知晓当遭遇倒退时,这些深藏的小问题,会变成绊倒巨人的小石子。

无法停止的脚步

2011年3月,仅上线一年时间的24券高调入驻三里屯SOHO写字楼。这是杜一楠创业史上里程碑式的时间点。一系列数字显示,这家团购网站的发展速度如火箭一般。据其前高管层成员回忆,2011年3月24券的业绩,为上年度最佳单月业绩的2倍,4月业绩则实现了4倍,5月时更是增至8倍。城市站点数量,从3月的三十几个,地推式铺展至6月的九十多个。那段时间的24券每天都在招人,高管一次要同时面试十人。新员工主要补充进市场部和联络部门。整个公司规模从刚入驻三里屯SOHU时的1500人猛增加至4500人。“开始租一层楼,后来两层,再到三层、三层半、四层!”一位离职员工回忆道。

与大批新员工和出色业绩一起来到24券新办公室的,还有新投资和空降高管。2011年3月,伴随着来自马来西亚投资方的资金开始到位,24券销售体系开始全国范围扩张。陆续从别家公司引进高管三十余名,负责公司近40%的主要部门。

2011年上半年,恰是整个国内团购业与资本市场的甜蜜黄金期。团购概念在资本市场中,是最炙手可热的投资点。4月传出拉手网获得1亿美元融资、总估值近11亿美元的消息,继而引爆国内团购的融资热潮,各家争相以扩张规模为发展方向。满座CEO冯晓海说的“没融到5000万美元就不好意思对外披露”,是那段疯狂时期的一个写照。截至2011年6月,中国团购网站数量已接近6000家。

投资圈和创业圈都为团购概念而疯狂,而其他的创业项目很难再打动投资者。“我劝过很多VC,团购市场是有希望,但在美国也只有一家Groupon,中国怎么可能容纳那么多家团购?”一位非团购行业的创业者对《时间线》说,“很多VC那时候已经失去了独立思考能力,只是想追概念。”

“VC投钱,看中的是盘子有多大;盘子太小,我跟你玩什么?”一位24券前高管对《时间线》感叹,“VC有毒!”。在他看来,24券确实没能抵抗资本世界的诱惑,犯了一个关键错误:粗放扩张,失去了自己的节奏。另一位离职员工也表示同感:“一下子扩张到几千人,杜一楠没经住诱惑。”

因担心“给用户太多选择,可能会导致其不选择”,团购网站最初坚持的理论是一日一单,依靠长时间曝光和多购买人数来保证获利。后来为将规模做大,从一日一单变为一日多单,与之相应的是,迅速铺设销售体系,增加销售人数。据这位前高管回忆,杜一楠对此犹豫过,但最终还是接受了一日多单和迅速扩张。

虽然不少管理层成员在五六月担忧过这个问题,但比起过程是否正常,杜一楠似乎更看重它带来的实在结果。他那时在24券的角色更像一位融资经理—将VC要的营收指标分配给下面执行,再拿着执行效果向VC要钱。

在那个团购市场井喷式发展、见面打招呼“你今天团了吗?”的时段,这样的扩张让包括24券在内的许多团购网站,忽视了一个问题:市场潜力究竟还有多大?消费者对团购的热情还能保持多久?

若不是资本市场六月寒流来袭,24券们或许还是不会停下来想想这个问题。

急刹车后的失控

2011年6月,中国概念股突然集体跳水;仅四天时间,TMT(即科技、媒体、通讯)概念指数暴跌15.39%。美国IPO市场的大门开始对中国公司关闭。同时,欧债危机加深,一些私募和基金开始着急退出。当时都已拿到融资的五大团购网站—窝窝、拉手、美团、满座和24券,开始摆出“军备竞赛”的架势,为最先冲到终点,抢夺VC手中不可多得的资源。

之前经历的所有热情笑容似乎还僵在脸上,互联网泡沫就这么突然破了。一位前24券高管回忆,“那段日子,杜一楠连续好几天脸色都不好看”。6月1日,部分管理层觉察到24券资金出了状况。同期窝窝团和拉手网也出现单月巨额亏损。对资本动向高度敏感的杜一楠,开始察觉到下半年融资的难度和紧迫性,“他应该是所有团购网站中,最早踩刹车的人”,一位业内人士对《时间线》说。但杜一楠踩下刹车后,24券并未停下。

在公司总部已经叫停扩招时,许多地方站点并没有及时贯彻,仿佛一辆长长的列车,车头已经开始转弯,但后面的车厢还在直行。与此同时,在资本市场的“胁迫”下,杜一楠几乎不得不犯下第二个战略失误:抓毛利和盈亏平衡。

“这就像一群死刑犯,谁先跑到终点,就能得到免死药丸。”知情人士告诉《时间线》,“为了可能的不死,24券跑太快,跌了重重一跤,摔死了。”

“我们烧钱的速度太快了。几千个人、房租再加运营,睁开眼睛一天近百万就没了。”前24券高管回忆说,“当时定下的指标,还是力争做全行业第一个盈利的,哪怕盈利一块钱。”抓毛利和盈亏平衡会带来的最大风险是,账面流动资金不足。但当时24券上下的大部分员工,还对危机并不知情,“以为公司很快就要上市了”。

7月,24券突然下令裁员,要求一个月内将员工数量减少一半。有的大区原先规模近百人,裁员后给定名额只有35人。运营商打款从拖欠一个月变成拖欠三个月,催款电话一天多达二三十个。8月底,公司高层开会时得到通知,账面只有一千万元来发工资,无法发放全额工资,只能让员工选择是要基本工资,还是绩效工资。

最初两个月,危情还被控制在几位高层之间。为吸引新VC,公司内外都在尽量粉饰太平。事实上,24券在7月份也确实获得了来自鼎晖的B轮投资。可到了9月,公司缺钱已是人尽皆知的秘密了。连续三个月,24券的营收流水都出现了问题。

与此同时,杜一楠的年轻、管理经验不足以及之前大量引入外部高管与原班团队产生的“企业文化断层”等弊端,也在危难关头一并涌现,加速着24券的崩塌。“杜本人从不出面说裁员的事,”一位被迫离职的高管告诉《时间线》,“让员工感觉他怕承担责任。”危急时刻,公司的管理制度反而愈发混乱。一些在杜身边的高管,情急之下会对职责范围外的事情指手画脚,让下面员工无所适从。执行层的实际难处,也无法反馈给杜一楠。同时,也没有人因工作失误而担责、受惩。

此时,地方站点已愈发告急,深陷债务纠纷,追款的供应商甚至采取极端行为,殴打分站员工。总部却不时爆出恶劣传闻,如“职能部门管理层有贪污行为”,甚至传言“CEO杜一楠和COO彭雷各自在24券之外另有公司,备好退路”。一时间,公司上下人心惶惶。

7月到11月,流失大批高管和地方销售团队的24券,迅速从前景光明的互联网新星,陷入无法正常运营的尴尬处境。一位高管离职前给公司留下这样一句话:“我们承诺的,做到了;杜一楠承诺的,没做到。”

2011年底和2012年初,相继爆出Groupon上市股价暴跌,和团宝网遭遇资金链危机等不良讯息,使得团购一众同行的日子愈发艰难。24券、拉手网和团宝网都陷入无人跟投又无法上岸的窘境。经历裁员、出走、资金告急的24券,已内外交困,元气大伤。仅2012刚刚过去的十个月,24券的各地站点,已从原先的一百多个锐减至现在的十几个;销售业绩已跌出团购网站前五位。在杜一楠赴美国寻找融资之时,其与马来西亚投资方的矛盾,终因公司多方告急而不断升级直至激化。

回顾这部“过山车”式的团购泡沫史,有评论称其“写满国内资本市场的急功近利,和互联网创业者的简单粗暴”。一位不愿具名的业内人士对《时间线》盘点诸家团购网站时说,窝窝团徐茂栋的御人之道、技术升级和精品化路线为人称道;美团网王兴对成本和产品品质的把控最为突出;拉手网吴波把市场做得最好;24券虽缺乏战略,但的确训练出一批销售能人。

时至今日,走到出 售24券这一步,有人认为是杜一楠以公司停运要挟股东、不肯让出个人利益的结果。但也有人认为,这是他在为全体员工争取利益的最后一搏。没人知道,杜一楠从中学到了什么。从某个角度来说,这何尝不是新兴的行业及年轻的创业者必经的磨砺。

2012-11-13

看十个成功故事,不如看一个失败故事更让自己警醒。作为经历过过去12年中国互联网的老兵,我彻夜整理了有代表性的17个失败案例,为有志创业的人提供了从公司财务,定位,团队,市场,资本,政府监管,用户价值等各个方面的经验教训。也希望大家共同一起来探讨如何避免失败。

部分摘录:

1、亿唐网

失败教训:缺少定位,融资过多

后续发展:2009年5月,etang.com域名由于无续费被公开竞拍,最终的竞投入为3.5万美元的价格投得。

2、酷6网

失败教训:路线之争的牺牲品

后续发展:创始人李善友去了中欧成了创业导师,微博名“老李飞刀”,金盆洗手,退出江湖。酷6的命运就喝盛大的命运一样,一只在温水中的青蛙。

3、亚洲互动传媒

失败教训:挪用资金导致退市

后续发展:公司尴尬退市,红杉资本创始合伙人张帆引咎辞职。

4、e国

失败教训:市场太超前

后续发展:倒闭

5、若邻网

失败教训:不顾国情的模仿

后续发展:重组后,资方获得了控制权,现在转型做猎头。后悠视网崛起。

6、分贝网

失败教训:走上歪门邪道

后续发展:分贝网日渐衰弱,公司始终处于亏损状态,新的投资却始终没有到位。最后惨淡倒闭。

7、博客中国

失败教训:管理太差,并忽视了巨头的后发优势。

后续发展:2006年末,以新浪为代表的门户网站的博客力量已完全超越了博客网等新兴垂直网站。随后,博客几乎成为任何一个门户网站的标配,门户网站轻而易举地复制了方兴东们辛辛苦苦摸索和开辟出来的道路。最后方兴东回老家义务折腾电子商务,如今已经在行业里几乎消失。

8、饭否

失败教训:初创公司不该碰政府敏感领域

后续发展:王兴创办的美团网,取得极大成功,成为团购领域内的最大玩家。在松禾资本的支持下,饭否于2011年低调重开,不过已无法吸引眼球。

9、Mysee

失败教训:浮华之败

后续发展:我个人在2010年的一次移动互联网聚会上最后见过一次高燃。会场没什么人认识他。据说北极光邓峰号召VC行业的人不要再投资和高燃任何相关的企业。媒体总喜欢包装英雄,很明显,他在行业中做人做失败了。

10、24券

失败教训:资方和CEO内斗

后续发展:在10月20日,团购网站2券宣布公司因无法正常运营,将于20日期安亭团购业务,员工全体带薪长假。如今再进入24券的网站,以前琳琅满目的团购活动被一份声明代替。据说,F团有意收购,资方和杜一楠也有意重开谈判,未知下文。

11、PPG:死于人祸

失败教训:创始人洗钱

后续发展:PPG倒闭,李亮在美国不归。投资人最后放弃,无疾而终。凡客崛起,从此PPG消失在大众眼球中。

12、维棉

失败教训:错误的行业

后续发展:网站已经无法打开,估计公司已经倒闭。

13、品聚网

失败教训:不尊重行业规律

后续发展:盛大和葛斌斌开始互相隔空叫阵,一度要闹上法庭,最后无疾而终。

14、五分钟

失败教训:转型失败

后续发展:据说已经被拆成了两个公司。徐城仍然带领旧部运营新浪微游戏平台。

15、推图

失败教训:竞争过度与马太效应

后续发展:推图团队技术能力很强,目前正在研发新的产品以求转型。

16、街旁

失败教训:不能给用户和商户提供独特价值

后续发展:种种现实迫使街旁重新思考定位。在街旁创办不久后,他们就成立了另一家移动互联网公司–果合。虽然街旁仍然存在,但是用户已经很少使用。

17、我友网

失败教训:中国式的神奇

后续发展:据说转型做支付了。


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