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2012-11-28

文/吴燕子

京东在刮了一整个月的沙漠风暴后,终于它的资金链也干涸了。

先看它双十一的战绩:全站订单超450万,销售额25亿,远超6·18店庆的3.5亿成交额,11月11号当天其网站访问量增长200%以上。

账目上光鲜亮丽,但”双十一”一落幕,京东随即宣布再融资4亿美元,这是京东5年内的第六轮融资。距离上一轮15亿投资过去了仅一年半,京东的资金链又开始显得捉襟见肘。

令人意外的是此轮的主要投资方是加拿大安大略教师退休基金,投资额占比超过65%,据独立分析师刘冠吾介绍,该基金公司是个财大气粗的金主,管理资金超过1100亿美元,极大可能是由第三次参与投资的老虎基金介绍过来。

老股东老虎基金第一次涉足京东是在2010年,那时正值京东的鼎峰期,“跟投为了摊薄成本,另一方面也是为了股份不被稀释太多。”刘冠吾说。

与去年趋之若鹜的态势不同,风投机构在今年显得更谨慎,此番融资京东的估值水平明显下滑,降至72.5亿美元,而去年则是高达100亿美元。此前的IPO传闻也不了了之。融资的消息公布不久,当当网CEO李国庆就揶揄道,4亿撑死只能能让京东烧半年。

亏本赚吆喝,烧钱夺流量,流血再输血,满血再火拼——这就是京东的现状。京东的销售量疯涨,可盈利迟迟不见起色。

刘强东多次公开表示京东不久就能盈利。但一直未兑现承诺。

前不久,刘强东在2012中国网上零售年会上称,京东今年成交额600亿,明年实现季度盈利,想死很难。但就去年的成绩来看京东想要盈利依然很难。过去一年,京东全年销售额309.6亿元,亏了13亿,毛利率在5.5%。尚普咨询发布的《2012年中国电子商务行业发展报告》显示,目前电商行业大多数企业都在亏损,面临着巨大的资金压力。电商业哀鸿遍野。

年初,品聚,乐酷天就铩羽而归,相比较,京东还算幸运的,风投的持续“输血”能让它以低毛利一边亏损一边造势。但问题是还要亏多久?

独立分析师刘冠吾称,京东想要扭亏为盈,也不是不可能,砍掉广告,减速扩张就行。以麦考林为例,麦考林减少在线广告投放,第三季度净亏损收窄,录得610万美元,较去年同期的1280万美元降幅明显。但换来的是它的营收也同比下降,月均独立访问量也随之减少。在这个拼流量和销量的年代,“低调”显然不会是京东的做法。

京东一直被行业视作“不守规矩”的游戏玩家,最初以卖3c家电起家,其低价策略搅乱了家电市场。做大做开了之后,许多商家主动上门要入驻京东,有一部分更是厂商直供。其巨大的销量也吸引了投资者,但这种亏本多销的模式也使京东对资本产生了极大的依赖。1,000万,3,100万,7,500万,3亿,15亿,有不少人戏谑,京东绑架了风投资本。

在许多人看衰京东的同时,也有分析师指出京东其实“不差钱”。

电商分析师李成东说,京东的现金流还是趋稳的,不存在缺钱这一说。而且京东5.5%的毛利率在行业内并不算低,易讯的毛利估计在1.5%-3%之间。此外,京东的家电暗中涨价,亏损缩减,逐步实现盈利,而此前也传来2012年其小家电销售额将突破此前30亿元预期达到40亿。

李成东指出,京东商城之所以频频融资,很大一部分是投到了仓储物流的搭建上。京东很早就开始建立自己的仓储物流中心,但这项投资不仅牵涉资本多,而且见效慢。最起码3至5年才能初现成效。

据推算,建设仓储中心的每平米造价约1万元,一个一百万平米的仓储中心耗资高达100亿元,而之前融资的十几万亿连打底都不够。

他指出未来京东的赢利点主要体现在三方面,一方面是定点扣佣金,以8%的佣金率来计算,明年仅提成就能赚24亿。另外开放平台上巨大的流量也能让京东今年赚的盆满钵满,有消息指京东年内广告收入近2亿元。

再者京东的物流平台未来也可能成为盈利增长点。李成东估计,京东现在每单能赚5元,如果从明年起每天有10万单,那一年的收入将有近2亿元的收入。

很多人质疑京东是否应该回归其零售商的本质:赚差价,提高毛利率,提升盈利能力。

先不说京东愿不愿意,且看那些已经倒下的品牌型垂直电商。 例如销售自有品牌袜子和内衣的唯棉网,曾获得徐小平天使投资的青睐,但由于受制于供上应链游涨价压力和前期大手笔的广告投入,不得不在白热化的竞争中败下阵来。设想如果唯棉从一开始就入驻天猫、京东这类的电商平台,再在线下拓展直营店,加盟店,并保证各渠道间不冲突,或许能避免倒闭的窘境。

“一个新兴行业真正赚钱的不是掘金者,而是卖铲子的。”刘冠吾总结道,京东就是要成为卖铲子的人。的确,像淘宝这样的第三方平台,在厮杀激烈的价格战中,是旱涝保收的。即就算商家做亏本买卖,只要产生交易额,淘宝就能从中捞取佣金和广告收入。顺着这个思路,要流血要厮杀都留给商家,京东只要等到硝烟过后等着收利息分钱就好。

现在至少一点是肯定的,这个冬天京东足以御寒,依然流血。

他不善言辞,从不接受媒体采访,却以“J.Wong”的论坛 ID 为外界熟谙;他彻夜潜水于魅族论坛,偶尔喋喋不休,偶尔勃然大怒;他深居简出捣腾动辄万元的音乐器材,一月只出一次门理发,以至于公司五层的办公室空空荡荡。他曾在论坛中喊出“不做中国的苹果,要做世界的魅族”的豪情壮言,一时被“煤油”奉为圭臬。

有人揶揄称他故作姿态,有人说性格使然。专注、偏执、吹毛求疵乃至疯狂另类,尽管本人未必认同,但中国乔布斯的名号已经深深地烙在他身上。

从粤菜到选材

生于广东梅州,黄章对粤菜拥有特殊的情愫。作为中国八大菜系之一,粤菜以其用料广博而杂、选材料讲究著称。

在创业之前,黄章曾一度手持锅碗瓢盆,狂热地研究如何做出最好的粤菜。据了解黄章的人透露,黄章家中有五个粤菜厨师,而食材等细节方面仍然由他亲自把控,标准之严以至于他最终只能选择亲自种菜。

如果把一道成品菜视为产品,那么食材则如原件。在 2004 年专注于 MP3 播放器市场时,魅族一直是美国音频芯片 Sigmatel 公司最大的客户,据说 Sigmatel 美国公司甚至派人亲临珠海,给魅族颁发了全球第一个 Sigmatel3520 芯片 10 万片纪念牌。然而,一年之后,魅族突然改弦易辙, 弃用 Sigmatel 芯片,改用飞利浦芯片。黄章的理由很简单——为什么不用更好的?

魅族第一部手机 M8 采用了与当时 iPhone 3GS 相同的芯片——三星 S3C****10 芯片,这在现在看来没什么,但在 2009 年蛮荒的中国智能手机的环境,国内所谓“山寨机”厂商的做法通常是 MTK 芯片+ 外壳直接销售,手机中甚至夹杂着大量预置的扣费软件。身于南方诸厂的魅族从一开始就与“山寨机”领域划清了界限,尽管 M8 身上仍然弥漫着强烈的苹果气息。

在魅族公司里流传着这样一件“小事”,2005 年修建魅族珠海办公楼时,食堂的地板被砸了三次,只因为黄章不满意。

别墅:推倒重来

黄章曾买了一栋别墅,拆了,然后依照自己的想法在此基础上重新盖了一栋。

在公司战略的决策上,黄章确实有推倒“别墅”的勇气和魄力。大约在 2006 年,黄章看到了 MP3 播放器产业的衰势,于是破釜沉舟地放弃了国内 MP3 市场领头羊的地位,投身智能手机市场。2007 年年底,MP3 行业仅存的几家厂商联合召开“涅磐大会”,而行业领导者魅族出乎意料地缺席了。

“我们站在山顶,却发现无路可走。”魅族营销总监华海良这样说。

一语成谶。据魅族 CEO 白永祥透露,一度超越 iPod 的韩国厂商 iRiver 曾在 MP3 播放器市场占据重要地位,然而由于转型不及时,近些年几乎销声匿迹。 他表示,iRiver 当初也想转做手机,但是测算结果显示可能要花费 1.7 亿美元,于是知难而退。

魅族倾尽了两年时间才打造出 M8,这是魅族唯一的出路。尽管市场褒贬不一,但考虑到 Windows CE 这一并不适用于手机的嵌入式系统,最终的成果已经殊为不错。据称,M8 早先由于质量不稳定,魅族放弃了修理,允许用户直接加钱换新。

当 Android 概念方兴未艾时,魅族再次按下了 Reset 的按钮。

时间回溯到 2011 年 3 月,魅族第二款手机 M9 市场表现超过预期,而公司内部一个类似诺基亚“PC 套件”的项目眼看着也即将完成。借助这个服务,用户可以备份通讯录、短信、日历信息。硬件加服务,形成了一个完整的配套服务。

然而,黄章的一个决断让这个服务“胎死腹中”,而它的替代者正是——云服务 Flyme。

木匠和“J.Wong 设计”

关于黄章,有一个不为人知的秘密是他拥有木匠的手艺。据说,黄章家中的不少家具都由他亲手打造,比如他曾自己购买木料,设计、并手工刨制出一个电视柜。在不了解他的外人听来,这就好比明熹宗朱由校的事迹一样疯狂。

这种家具的制造经验很自然地延续到手机设计中。事实上,黄章一直扮演公司首席设计师的角色,昨天的发布会上,“J.Wong 设计”甚至成为招牌。在设计手机外形时,他会用他那个打造家具的刨子打磨出很多个模具,从中选择一个大小最合适手感最好的交给工程师,然后工程师会按照这个木质模型打造一个钢质的模具。魅族 MX 机身背部的倒角就是这样诞生的,如果仔细观察,会发现倒角非常类似木质椅子手工打磨的效果。

M9 和 MX 右上角都有一个“魅族”字样的小篆印章 Logo,这个 Logo 正是由黄章亲自操刀。据说,因为临时添加了这个设计,M9 的发售一度被延期。

黄章与消费者

有人认为黄章经常在论坛与消费者互动,是魅族论坛得以兴旺发达,“煤油”团结的原因。黄章在论坛活跃,不过是一种表现,更深层次的原因在于黄章十分重视消费者的利益。

他无法接受因为产品的缺陷,而令消费者感到痛苦。在魅族还在生产 MP3 播放器的年代,若消费者发现产品的缺陷而导致自己无法使用的情况,黄章的第一反应往往不是想尽办法抵赖、推搪,而是“退”或“换”,绝无二话。

2005 年,魅族推出 E5,用 FM 收音的时候有“噗噗”声,遭到消费者投诉,黄章亲自表态马上免费换机,而且给第一批购买 E5 的消费者赠送运动臂带。

同样是 2005 年,魅族推出 E3,该产品上市初期有频繁死机的问题,当时黄章召集工程师亲自主持找到了问题根源,并且连夜修改漏洞,发表新固件。接下来一两周之内,魅族连续更新固件。

2009 年,M8 遭遇触屏失灵的事故,黄章承认事故原因在于触屏供应商 TPK 的良品率不够高,但如果将所有 M8 召回等于魅族破产。他当时出台屏幕失灵就免费换机的政策。

如果你问为何“煤油”那么喜欢魅族,如果他从一开始就接触魅族的产品,那么产生这份喜爱之情是很自然的——对产品拥有无尽追求的黄章,他实际上非常重视消费者的利益。

控制欲和管理

黄章似乎天生有一种强烈的控制欲,无论是对产品设计、生产抑或公司的管理上,而这种偏执甚至左右了整个公司的发展方向。

令大多数人不解的是,黄章对平板电脑没有任何好感,他曾在论坛中公开表示魅族不会涉足平板。一方面原因在于他认为平板是个妥协的产物,另一个原因则是“手感差”——黄章很喜欢可以一手掌控把玩的设备,而平板电脑显然没有办法满足他这种“控制欲”。据称,黄章的生活办公完全依赖于手机,他从不使用 PC 和平板电脑,他的家中只有一台 5 年前的戴尔台式机。

基于这种强烈的控制欲的驱使,黄章对产品几乎拥有绝对的话语权,但也正是如此,掺杂了太多个人喜恶因素的设计方案时常会让公司的工程师左右为难。

上面提到的魅族印章 Logo 一经公开,外界评价褒贬不一,一度引起论坛网友的激烈争论。不少网友力劝黄章,但他一意孤行,甚至在论坛中大放厥词威胁用户:

“接受的留下,不接受的离开。over”

然而,局限于个人意识的偏执和控制带来的不一定是极致的完美。黄章坚信手机屏幕应该更宽,来容纳更多的文字以方便阅读。于是,M9 和 MX 成为空前绝后屏幕分辨率为 960X****0 的 Android 手机,这导致不少应用强制横向拉伸,最终反倒影响用户体验。而 MX2 的 1280X800 继续我行我素。

“控制”思维甚至延续到产品的生产环节。无论国内外,鲜有手机厂商会像魅族一样,设计、生产、销售全链条集于一身。而这显然不符合商业逻辑,据报道,魅族的制造成本比其他手机代工费用高出 20%。

“因为它成本不低,效率也没富士康高,但从整个设计、制造的理解来看,我们更像是一个大厦。我们不能跨越,我们需要有这样的体验,不能从中间跳过这个步骤——你不能自己没生产过东西,就把东西交给别人制造。”白永祥将这种近乎偏执的驱动力归于对理想的执念。

“这并不是一种优势,而是一种风格。”

白永祥毫不讳言地表示魅族要“控制一切”。事实上,魅族公司至今仍然是一家带有浓厚个人色彩的私人企业。据知情人士透露,目前黄章 100% 控股公司,公司也一直拒绝外来投资。

人格上,一个彻头彻尾的完美主义者和偏执狂,技术上,一个不折不扣的产品经理,行事风格上,一个专横武断的操纵者。低调、隐忍、偏执、疯狂……正是多重性格集于一身的冲突和碰撞,才让他统领下的魅族在浮躁的中国手机市场显得异常另类和神秘。然而,在中国这个变通和营销致胜的竞争环境下,“只有偏执狂才能生存”的真理还有待检验。

爱范儿

2012-11-27

最近有身边的朋友在智能电视领域创业,他给了我一个搭载有他们软件产品的OTT盒子给我试用,在使用的2-3周里我突然觉得最近炒得火热的“盒子”这东西其实很多人并没有想清楚。

先说说这个盒子,硬件设备是百视通的小红,(相关评测:http://tech.163.com/digi/12/0921/11/8BU21ACO0016656K.html)但软件层面由于是测试机,并没有安装百视通的那个系统,直接是Android 4.0的默认界面。对于熟悉Android操作体验的我来说,在使用的半个月时间里,我打开盒子的次数大概是7-8次,而再打开盒子内置的视频中心的次数则更少了;大多数时候我都当这是一台Android电脑来用,打开浏览器,输入Youku,搜索我想找的视频后播放。

作为一个重度的互联网用户,在没有盒子的时候我每周看电视的时间基本是固定的:

工作日每天早晨7点-7点半的新闻节目;

工作日每晚9-11点左右的两个娱乐类节目;

周末上午的NBA,以及晚上的英超联赛;

而在互联网上消费的视频内容其实也是固定的:

工作日时间每天晚饭时间Youku上的《康熙来了》;

周末空闲时间Youku上的《英雄联盟》教学视频;

正在追的搜狐视频美剧更新;

我想很多互联网程度很深的朋友关于电视和视频的习惯应该是类似的,“盒子”的出现并没有让我改变太多的习惯,除了拿到盒子的第一天在电视上看的《康熙来了》之外,我对这个盒子的真正使用时间并不长。

那么对于一个“盒子”来说,到底什么才是重要的?

1、实施难度

你会设置无线路由器么?你会调整电视的输入设置么?你是否对电子产品有天生的恐惧?

我想这些问题对于年轻人来说都不是特别大的阻碍,但如果盒子的受众希望是年纪稍微大一些的用户,那么这些问题就是大问题。很多朋友看到盒子的第一个感觉是给父母买一个,但其实细想想,目前这个时点这些盒子的“实施难度”对于我们的父辈来说还是大了一些。这个难度在数据上的最直接体现就是开机率、使用率。

2、频道播放还是点播?

我想很多人应该同意,在很多时候电视存在的意义仅仅就是“发出声音”,那么已有的频道类播放其实是最适用的。点播的方式我想大家在电脑屏幕前是很习惯的,但在电视前面,点播就没有那么习惯。因为在很多人的潜意识里,内容的选择往往要难于频道的选择,毕竟用户在多数情况下都是“懒惰”的。

3、封闭体系还是开放体系?

沿袭点播和频道播放的问题,目前这个时点OTT类盒子的方式都是封闭体系,因为是政策要求。封闭体系的表现就是在Android基础之上做一套类“OS”,这有点像很多互联网厂商做手机的策略。用户的选择、操作以及其背后的内容资源、播放平台都是在这一层OS的体系之内。所以在这个层面上我看好小米盒子,因为相对那些传统厂商,小米在用户体验层的功力还是很强的。

4、人与盒子中间的交互靠什么?

关于交互这一点其实我觉得是最重要的,目前的盒子依靠的交互多为遥控器和手机,但其实这两个设备都不是特别好用。我记得几年之前的HTPC概念特别火热,在没有盒子概念之前,我身边有朋友直接买个Mac mini和电视相对接,无线键鼠控制。今天的盒子其实都支持无线键鼠的操作,但毕竟这个东西太过PC;所以到底该用一个什么样的设备,或者什么样子的软件实现中间的操控过程,这个问题才是盒子能否大面积普及的一个很重要问题。从遥控器的角度看,极简单和极复杂其实都不对;而从手机的角度看,模仿现有遥控器的功能更不对。

作为一个重度互联网用户,我理想的关于盒子的功能应该就是让我的电视成为我的一块多出来的显示屏,它可以播放我移动设备上的内容,也可以播放我电脑上的内容,同时我希望我的电脑和移动设备也都可能控制电视;当然所有的前提是这些设备都在我家的局域网之内,那么是否无线路由器也有改进的空间呢?迅雷似乎在往这个方向想………………

(庄明浩供网易科技专稿,转载请注明出处。文章仅代表作者本人观点。)

作者简介:庄明浩,数据控,“很宅的互联网分析湿”,现就职经纬创投,主要关注于无线互联网和社会化媒体和网络安全领域的投资。曾经在盛大网络工作近2年,担任投资部分析师一职,主要负责盛大网络在社区、视频、网络安全和Android等领域相关的项目分析和筛选工作。

2012-11-20

看看智能手机行业的第三季度数据,唯一合理的结论是,安卓是这个领域的霸主。75%的全球市场份额(据IDC数据),90%的中国市场份额(据Analysis International数据),无论你看向哪里,硕大的数字都会赫然在目。但是,统计数据背后的事实有点不同。仔细的审视使我得出了这样的结论:对于安卓而言,其扩张应该就到此为止了。

这不是说安卓会突然滞销。销售将持续,原始数据将继续攀升,但市场份额已经见顶,因为得天独厚的环境不可能再现。

目前,我们正在经历“安卓峰值”的时期。

目前的数据是2012年第三季度的数字。这是各方面理想因素综合在一起的一个季度。安卓的四大竞争对手都处于生命周期的低谷,这使得安卓可以把它们都踩在脚下。

以苹果为例。所有迹象都显示,在例常的9月末媒体发布会上,新的iPhone将会问世。如果人们等着看蒂姆·库克(Tim Cook)会对苹果公司带来哪种影响,这不会令我感到吃惊。果然,iPhone 5来了,销售开局良好,并且还在不断攀升。明年9月,我们有望看到向iPhone 5S的小幅度跃进,其销售将同样出色。实际上,在iPhone 5S上市前iPhone旧机型价格的下调可能将有助于提高苹果的利润。

微软在第二季度末宣布了Windows Phone 8的发布时间表,这使得作为高端平台的Windows Phone 7遭遇了“奥斯本效应”(也就是企业若过早宣布新产品,可能会对现有产品产生不利影响)。虽然诺基亚说Lumia 800和Lumia 900继续表现上佳,但销售和消费需求大幅萎缩。HTC的第二代WP7手机Titan 2从未摆脱Lumia 900的阴影。三星甚至不愿加入WP7阵营,声称将等到WP8才会推出他们的下一款重量级WP手机。

RIM的粉丝们也处于类似的境况。他们知道黑莓10操作系统即将问世,现在定于2013年1月底发布。

塞班系统如同是老爷车,尽管有些粉丝仍然钟爱最后的塞班机型(诺基亚808 Pureview),但其他人想要更加现代、对用户更加友好的系统。

替代选择就是安卓。很多出色的安卓手机在第二季度发布,在第三季度大规模上市。成为主流的三星Galaxy S3在HTC One系列的协防下所向无敌,广播和电视上满是它们的广告宣传,科技媒体也趋之若鹜,纷纷加以报道。

在这个夏天,安卓独霸智能手机市场。

这种现象在中国尤其明显,在世界上大多数国家也是如此。除了称霸高端市场之外,中兴和华为等公司的中低端安卓手机实现爆炸式增长,正在取代那些“非智能手机”和“功能手机”。完美风暴上演了。

由于在第三季度时市场上没有其他的可行选择,因此所有人只能购买安卓手机。

但如今,竞争对手们已经重整旗鼓。不错,塞班系统只会像普瑞维特·戈弗雷(Private Godfrey)那样在场边挥手,但其他人已经做好了准备。苹果的iPhone 5大行其道,同时迷你iPad和全新iPad正在提醒所有人是谁开创了平板电脑市场。庞大的出货量,很高的销售额,这将削弱安卓的市场份额。

WP8是头虎视眈眈的猛兽。虽然它不可能卖不出去,但谁也不忍认为在第四季度已经过半才面市的情况下,WP8手机能够斩获两位数的市场份额。微软一定要采取行动,这头困兽这次他必须成功。诺基亚也是如此。另外,可以说HTC把WP视为他们翻身的机会。微软WP8移动平台的应用数量已经突破10万个(目前达到13万个左右),拥有良好的发展基础。

近期又有什么安卓产品呢?Nexus设备已经发布,但我认为它们的市场份额不会太高;三星Galaxy S3的销量已经达到了其生产能力的极限;HTC正致力于WP手机;移动网络运营商希望商店里的设备保持多样性。安卓现在正面临着竞争对手在年中时的处境,也就是重要产品出现了空档期。

在2013年,每种移动平台的销量和销售额都将继续增长,但就市场份额和主导地位来说,安卓已经触顶。

谷歌,截个图吧,好好纪念2012年第三季度的美好时光。那种市场占有率恐怕很难重现了。

双语阅读:Will The Domination Continue Or Have We Reached ‘Peak Android’?

译 于波 福布斯

2012-11-16

24券的“天才”创始人如何打坏一手好牌

时间线 文/高笑楠

“跟老股东承诺了静默期。最近这段平息后,我给安排一个面谈,好好聊一下好吧?”2012年10月的最后一个周一,团购网站24券CEO杜一楠通过短信息告诉《时间线》。据高朋网CEO林宁透露,24券的投资方正与合资公司“GroupNet”中的高朋团队洽谈出 售事宜。

杜一楠所指需要平息的,是其掌管的这家团购网站与主要投资方过去一个多月来公开化的激烈冲突。

9月底,24券与其马来西亚投资方互指对方欲套空公司:投资方宣布停止向其公司注资,计划在24券之外另设公司,单方面转移账款240万美元,投资方代表人KK冻结24券其余大部分海外账户;杜一楠则回敬以直接罢免资方驻公司代表,从公司某海外账户中,抽出约200万元人民币转至国内账户之一。10月19日双方矛盾激化,24券发布一份由全部13个部门代表联合署名的集体声明,宣布带薪停业,并称这一艰难决定是由某股东方在关键时刻抽走公司运营资金所致。

10月28日马来西亚投资方代表人KK却告诉《时间线》,对24券出 售事宜他并不知情。他强调投资24券是成功集团总裁陈志远的个人行为,因此董事局并不希望他本人公开身份和接受媒体采访。在24券停运之前,KK已担任该公司COO近半个月时间。

杜一楠曾在接受媒体采访时表示,很多创业者之所以任由资方摆布,是因手中缺乏谈判筹码。这次他将自己一手创建公司的生命作为筹码,逼迫投资方妥协。

公司创始人与投资方关系破裂,毫无疑问是创业公司的重大灾难。远至十年前的新浪,近至近年来拉手网,绝非毫无缘由的突发战事:与资方的矛盾错综复杂,多名公司离职高管表示,早在此次停止运营一年之前,24券就“灵魂已死”。但不论最终24券的命运如何,如果杜一楠能够正视自己的失败,并从24券过山车般的短暂历史中学到教训,那么这段经历对他无疑将是一笔无价的财富。

成功创业

作为一名年轻创业者,杜一楠起步时的条件对资本市场颇具吸引力:拥有麻省理工学院经济学学士和电工程学硕士学位,曾就读哈佛MBA,还具备KKR和摩根大通的工作履历,2009年回国时,自己带回一笔在美国赢得的创业奖金—几乎令所有人认为杜一楠胜券在握。一笔天使投资轻松得来,26岁的杜一楠注册了自己的公司—北京红微博文化艺术有限公司。在随后的半年时间里,他带领一个不大的团队努力开发微博产品。当时,Twitter在美国迅速窜红,新浪微博还没有像今天这样流行。但随着饭否等微博网站被迫关闭,杜一楠决定转型。

杜一楠重新组建了创业团队,决定参照Groupon的模式进行本土化运营,以60万元人民币的启动资金开始了自己的第二次创业。

团队成员无不佩服这位拥有出色背景的海归愿意放弃上百万的年薪从头开始创业,也相信杜一楠的精彩履历能吸引来VC投资。经过通宵达旦的准备,24券团购网站在2010年3月15日正式上线,成为中国最早上线的团购网站之一。正当大家兴奋庆贺时,由于系统技术问题太多,24券网站宕机了。为了解决技术问题,这个只有七八个人的创业团队经常窝在一间六十多平米的办公室里通宵加班。

两个月后,24券位于中国人民大学旁边兴发大厦的办公室租约到期,为节省资金,杜一楠带领团队将办公地点搬到附近皂君庙一处居民楼。但在业务扩张方面,杜一楠并不吝啬,搬家后人员迅速增至40多人,其中十几人都是销售人员。销售团队还聘用了不少大学实习生,提供工作餐和交通补助,但没有工资。这套100多平米的民居,最多时容纳了95人。

那是一段艰辛而单纯的创业时光。

当时,团购业务在中国市场正处于普及期,餐厅等商家对其深感陌生,而24券作为一家刚刚创建的公司,又毫无知名度。据一名离职高管透露,因为杜一楠和赶集网CEO杨浩涌是朋友,早期24券销售团队曾冒用知名度更高的赶集网的名义联系业务。这样运行三四个月后,随着业务量增长迅速,业务员可用的真实合作案例增多,销售团队才全部以24券名义联系业务。

流量对一家团购网站的成长至关重要。管理团队就以杜一楠的名义给很多网站CEO写邮件,介绍杜的海归背景的同时,态度诚恳地希望对方能够帮忙在网页中悬挂24券宣传链接。至于广告费用,未来可采用多种形式支付,还可以通过杜的人脉为对方介绍融资渠道。这个方法非常奏效,很多网站都免费挂上了24券的广告。网站流量迅速增至每天约2万人次。

这一系列技术含量不高但追求实际目标的举措效果立竿见影,24券迎来了第一阶段高速增长。一位不愿具名的离职人员告诉《时间线》,那段时间最高单日营收可超10万元。24券曾帮一家日本自助餐厅单日卖出一万多份。这样的结果让整个团队信心倍增,随着网站流量和销售攀升,开始有商家主动与24券联系业务。同期团购市场也被众多网站推动得迅速放大,24券开始了正向运转。

2010年11月,随着公司业务发展和人员增加,24券搬至人民大学附近的大行基业大厦。与上一次搬家相比,团队规模扩充了近十倍。为庆祝乔迁,公司兴高采烈得举办了搬迁庆典和剪彩。在130平米的新办公区中,24券已有相对完整的公司架构,包括研发部、市场部、行政部、呼叫中心等。由条形桌组成的办公空间,密密麻麻坐满员工,几乎背靠背,没有走路空间。

24券的此段发展是当时国内团购市场蓬勃之势的一个缩影。在24券、美团、团宝等相继上线后,短短两个月内,便出现数百家团购网站跟风。到2010年底时,全国团购网站数狂飙至4000多家。差不多是在同时,易搜团购将搜索引擎技术引进团购领域,被认为是这个新兴市场开始走向成熟的标志。一些大型公司也逐渐加入团购行列,比如腾讯的SOSO团购,和淘宝的“淘江湖•聚划算”。

不过,团购行业兴旺的同时,白热化的竞争也令年轻的创业者们“心急如焚”。

为了接地气,杜一楠经常出去吃饭,找饭店老板聊天。这位高学历海归偶尔会问出让老板无从回答的问题,比如:你觉得我们的客户转化率怎么样?

杜的“学院派”气质还体现在开会时。据一位前内部人士回忆,杜在会上提的要求,有时让下面的人无所适从。比如“投诉率必须在下月降到百分之几”,或“商务拓展应当采取哪些标准方式”。“要求有点理想化,不太理解执行层的实际状况。”以至于,部分部门只得一面应承上面要求,一面继续按自己的有效方法执行。有时,杜也会生气,质问为何不按照他的要求来执行。经解释,也会采纳,不再固执于自己的想法。“他追求细节完美。”这位前员工这样评价他的前老板。

公司最高头脑和下层执行无法完全同步的状况,很多公司都遭遇过。在24券和整个团购市场都飞速崛起之时,这一点瑕疵或许没有进入杜一楠的警戒范围,“因为高速发展可以掩盖很多问题”。处于快速上升期的24券,尚未经历倒退,所以并不知晓当遭遇倒退时,这些深藏的小问题,会变成绊倒巨人的小石子。

无法停止的脚步

2011年3月,仅上线一年时间的24券高调入驻三里屯SOHO写字楼。这是杜一楠创业史上里程碑式的时间点。一系列数字显示,这家团购网站的发展速度如火箭一般。据其前高管层成员回忆,2011年3月24券的业绩,为上年度最佳单月业绩的2倍,4月业绩则实现了4倍,5月时更是增至8倍。城市站点数量,从3月的三十几个,地推式铺展至6月的九十多个。那段时间的24券每天都在招人,高管一次要同时面试十人。新员工主要补充进市场部和联络部门。整个公司规模从刚入驻三里屯SOHU时的1500人猛增加至4500人。“开始租一层楼,后来两层,再到三层、三层半、四层!”一位离职员工回忆道。

与大批新员工和出色业绩一起来到24券新办公室的,还有新投资和空降高管。2011年3月,伴随着来自马来西亚投资方的资金开始到位,24券销售体系开始全国范围扩张。陆续从别家公司引进高管三十余名,负责公司近40%的主要部门。

2011年上半年,恰是整个国内团购业与资本市场的甜蜜黄金期。团购概念在资本市场中,是最炙手可热的投资点。4月传出拉手网获得1亿美元融资、总估值近11亿美元的消息,继而引爆国内团购的融资热潮,各家争相以扩张规模为发展方向。满座CEO冯晓海说的“没融到5000万美元就不好意思对外披露”,是那段疯狂时期的一个写照。截至2011年6月,中国团购网站数量已接近6000家。

投资圈和创业圈都为团购概念而疯狂,而其他的创业项目很难再打动投资者。“我劝过很多VC,团购市场是有希望,但在美国也只有一家Groupon,中国怎么可能容纳那么多家团购?”一位非团购行业的创业者对《时间线》说,“很多VC那时候已经失去了独立思考能力,只是想追概念。”

“VC投钱,看中的是盘子有多大;盘子太小,我跟你玩什么?”一位24券前高管对《时间线》感叹,“VC有毒!”。在他看来,24券确实没能抵抗资本世界的诱惑,犯了一个关键错误:粗放扩张,失去了自己的节奏。另一位离职员工也表示同感:“一下子扩张到几千人,杜一楠没经住诱惑。”

因担心“给用户太多选择,可能会导致其不选择”,团购网站最初坚持的理论是一日一单,依靠长时间曝光和多购买人数来保证获利。后来为将规模做大,从一日一单变为一日多单,与之相应的是,迅速铺设销售体系,增加销售人数。据这位前高管回忆,杜一楠对此犹豫过,但最终还是接受了一日多单和迅速扩张。

虽然不少管理层成员在五六月担忧过这个问题,但比起过程是否正常,杜一楠似乎更看重它带来的实在结果。他那时在24券的角色更像一位融资经理—将VC要的营收指标分配给下面执行,再拿着执行效果向VC要钱。

在那个团购市场井喷式发展、见面打招呼“你今天团了吗?”的时段,这样的扩张让包括24券在内的许多团购网站,忽视了一个问题:市场潜力究竟还有多大?消费者对团购的热情还能保持多久?

若不是资本市场六月寒流来袭,24券们或许还是不会停下来想想这个问题。

急刹车后的失控

2011年6月,中国概念股突然集体跳水;仅四天时间,TMT(即科技、媒体、通讯)概念指数暴跌15.39%。美国IPO市场的大门开始对中国公司关闭。同时,欧债危机加深,一些私募和基金开始着急退出。当时都已拿到融资的五大团购网站—窝窝、拉手、美团、满座和24券,开始摆出“军备竞赛”的架势,为最先冲到终点,抢夺VC手中不可多得的资源。

之前经历的所有热情笑容似乎还僵在脸上,互联网泡沫就这么突然破了。一位前24券高管回忆,“那段日子,杜一楠连续好几天脸色都不好看”。6月1日,部分管理层觉察到24券资金出了状况。同期窝窝团和拉手网也出现单月巨额亏损。对资本动向高度敏感的杜一楠,开始察觉到下半年融资的难度和紧迫性,“他应该是所有团购网站中,最早踩刹车的人”,一位业内人士对《时间线》说。但杜一楠踩下刹车后,24券并未停下。

在公司总部已经叫停扩招时,许多地方站点并没有及时贯彻,仿佛一辆长长的列车,车头已经开始转弯,但后面的车厢还在直行。与此同时,在资本市场的“胁迫”下,杜一楠几乎不得不犯下第二个战略失误:抓毛利和盈亏平衡。

“这就像一群死刑犯,谁先跑到终点,就能得到免死药丸。”知情人士告诉《时间线》,“为了可能的不死,24券跑太快,跌了重重一跤,摔死了。”

“我们烧钱的速度太快了。几千个人、房租再加运营,睁开眼睛一天近百万就没了。”前24券高管回忆说,“当时定下的指标,还是力争做全行业第一个盈利的,哪怕盈利一块钱。”抓毛利和盈亏平衡会带来的最大风险是,账面流动资金不足。但当时24券上下的大部分员工,还对危机并不知情,“以为公司很快就要上市了”。

7月,24券突然下令裁员,要求一个月内将员工数量减少一半。有的大区原先规模近百人,裁员后给定名额只有35人。运营商打款从拖欠一个月变成拖欠三个月,催款电话一天多达二三十个。8月底,公司高层开会时得到通知,账面只有一千万元来发工资,无法发放全额工资,只能让员工选择是要基本工资,还是绩效工资。

最初两个月,危情还被控制在几位高层之间。为吸引新VC,公司内外都在尽量粉饰太平。事实上,24券在7月份也确实获得了来自鼎晖的B轮投资。可到了9月,公司缺钱已是人尽皆知的秘密了。连续三个月,24券的营收流水都出现了问题。

与此同时,杜一楠的年轻、管理经验不足以及之前大量引入外部高管与原班团队产生的“企业文化断层”等弊端,也在危难关头一并涌现,加速着24券的崩塌。“杜本人从不出面说裁员的事,”一位被迫离职的高管告诉《时间线》,“让员工感觉他怕承担责任。”危急时刻,公司的管理制度反而愈发混乱。一些在杜身边的高管,情急之下会对职责范围外的事情指手画脚,让下面员工无所适从。执行层的实际难处,也无法反馈给杜一楠。同时,也没有人因工作失误而担责、受惩。

此时,地方站点已愈发告急,深陷债务纠纷,追款的供应商甚至采取极端行为,殴打分站员工。总部却不时爆出恶劣传闻,如“职能部门管理层有贪污行为”,甚至传言“CEO杜一楠和COO彭雷各自在24券之外另有公司,备好退路”。一时间,公司上下人心惶惶。

7月到11月,流失大批高管和地方销售团队的24券,迅速从前景光明的互联网新星,陷入无法正常运营的尴尬处境。一位高管离职前给公司留下这样一句话:“我们承诺的,做到了;杜一楠承诺的,没做到。”

2011年底和2012年初,相继爆出Groupon上市股价暴跌,和团宝网遭遇资金链危机等不良讯息,使得团购一众同行的日子愈发艰难。24券、拉手网和团宝网都陷入无人跟投又无法上岸的窘境。经历裁员、出走、资金告急的24券,已内外交困,元气大伤。仅2012刚刚过去的十个月,24券的各地站点,已从原先的一百多个锐减至现在的十几个;销售业绩已跌出团购网站前五位。在杜一楠赴美国寻找融资之时,其与马来西亚投资方的矛盾,终因公司多方告急而不断升级直至激化。

回顾这部“过山车”式的团购泡沫史,有评论称其“写满国内资本市场的急功近利,和互联网创业者的简单粗暴”。一位不愿具名的业内人士对《时间线》盘点诸家团购网站时说,窝窝团徐茂栋的御人之道、技术升级和精品化路线为人称道;美团网王兴对成本和产品品质的把控最为突出;拉手网吴波把市场做得最好;24券虽缺乏战略,但的确训练出一批销售能人。

时至今日,走到出 售24券这一步,有人认为是杜一楠以公司停运要挟股东、不肯让出个人利益的结果。但也有人认为,这是他在为全体员工争取利益的最后一搏。没人知道,杜一楠从中学到了什么。从某个角度来说,这何尝不是新兴的行业及年轻的创业者必经的磨砺。

2012-11-13

看十个成功故事,不如看一个失败故事更让自己警醒。作为经历过过去12年中国互联网的老兵,我彻夜整理了有代表性的17个失败案例,为有志创业的人提供了从公司财务,定位,团队,市场,资本,政府监管,用户价值等各个方面的经验教训。也希望大家共同一起来探讨如何避免失败。

部分摘录:

1、亿唐网

失败教训:缺少定位,融资过多

后续发展:2009年5月,etang.com域名由于无续费被公开竞拍,最终的竞投入为3.5万美元的价格投得。

2、酷6网

失败教训:路线之争的牺牲品

后续发展:创始人李善友去了中欧成了创业导师,微博名“老李飞刀”,金盆洗手,退出江湖。酷6的命运就喝盛大的命运一样,一只在温水中的青蛙。

3、亚洲互动传媒

失败教训:挪用资金导致退市

后续发展:公司尴尬退市,红杉资本创始合伙人张帆引咎辞职。

4、e国

失败教训:市场太超前

后续发展:倒闭

5、若邻网

失败教训:不顾国情的模仿

后续发展:重组后,资方获得了控制权,现在转型做猎头。后悠视网崛起。

6、分贝网

失败教训:走上歪门邪道

后续发展:分贝网日渐衰弱,公司始终处于亏损状态,新的投资却始终没有到位。最后惨淡倒闭。

7、博客中国

失败教训:管理太差,并忽视了巨头的后发优势。

后续发展:2006年末,以新浪为代表的门户网站的博客力量已完全超越了博客网等新兴垂直网站。随后,博客几乎成为任何一个门户网站的标配,门户网站轻而易举地复制了方兴东们辛辛苦苦摸索和开辟出来的道路。最后方兴东回老家义务折腾电子商务,如今已经在行业里几乎消失。

8、饭否

失败教训:初创公司不该碰政府敏感领域

后续发展:王兴创办的美团网,取得极大成功,成为团购领域内的最大玩家。在松禾资本的支持下,饭否于2011年低调重开,不过已无法吸引眼球。

9、Mysee

失败教训:浮华之败

后续发展:我个人在2010年的一次移动互联网聚会上最后见过一次高燃。会场没什么人认识他。据说北极光邓峰号召VC行业的人不要再投资和高燃任何相关的企业。媒体总喜欢包装英雄,很明显,他在行业中做人做失败了。

10、24券

失败教训:资方和CEO内斗

后续发展:在10月20日,团购网站2券宣布公司因无法正常运营,将于20日期安亭团购业务,员工全体带薪长假。如今再进入24券的网站,以前琳琅满目的团购活动被一份声明代替。据说,F团有意收购,资方和杜一楠也有意重开谈判,未知下文。

11、PPG:死于人祸

失败教训:创始人洗钱

后续发展:PPG倒闭,李亮在美国不归。投资人最后放弃,无疾而终。凡客崛起,从此PPG消失在大众眼球中。

12、维棉

失败教训:错误的行业

后续发展:网站已经无法打开,估计公司已经倒闭。

13、品聚网

失败教训:不尊重行业规律

后续发展:盛大和葛斌斌开始互相隔空叫阵,一度要闹上法庭,最后无疾而终。

14、五分钟

失败教训:转型失败

后续发展:据说已经被拆成了两个公司。徐城仍然带领旧部运营新浪微游戏平台。

15、推图

失败教训:竞争过度与马太效应

后续发展:推图团队技术能力很强,目前正在研发新的产品以求转型。

16、街旁

失败教训:不能给用户和商户提供独特价值

后续发展:种种现实迫使街旁重新思考定位。在街旁创办不久后,他们就成立了另一家移动互联网公司–果合。虽然街旁仍然存在,但是用户已经很少使用。

17、我友网

失败教训:中国式的神奇

后续发展:据说转型做支付了。


详情,推荐阅读原文:《丁辰灵:17家创业公司的失败史

2012-11-12

在MSN的苹果商店里,有两款MSN软件,不同的是,一个是微软自主开发的国际版本,一个是与上海美斯恩合作开发的中国版本。相同的是,用户评论一片负面,主要问题几乎涉及一个IM聊天工具全部的基本功能:不能注册、根本上不去、闪退、无故掉线、无法传送图片、无法保存聊天记录。

PC端上的各种抱怨也相差无几。这也不难理解为什么MSN入华七年,用户数不断下降。当腾讯QQ等IM工具依靠增值服务赚得盆钵满满的时候,MSN中国的主要营收还是传统互联网的在线广告。最近,微软发出声明,明年将放弃使用MSN转向Skype。

相比于一款文字通讯工具,Skype的VoIP功能是文字的进阶。把MSN整合进Skype无疑是个非常聪明的决定,这是一款产品对另一款产品的革命,总比等着其他公司产品来革自己的命好。加上MSN的盈利模式并不清晰,Skype有即时通信的付费服务,让微软在营收上有了新渠道。更重要的是,Skype基于语音和通讯的功能,是真正具有“移动”特征的产品,成为微软布局移动端的一颗重要棋子。

Skype的产品概念看起来前景大好,然而不论其入华难度还是全球策略,仍然都面临问题。在苹果商店里,中国Skype的应用评价并没有比MSN好多少。如果说MSN是微软经营不善,缘何Skype在华也面临如此尴尬?

目前,中国版的Skype由Tom在线代理运营,早在微软收购Skype之前,Tom在线已与Skype签订运营协议,有传闻协议已经过期,但这也并不代表着微软可以直接接手Skype。另外,Skype在华也面临复杂的政策监管问题,其语音通话功能直接冲击移动、联通、电信等三大国有企业的通讯业务,Skype的处境相对于只是IM通讯的MSN将更加艰难。

带着镣铐的Skype未来在中国依然难以善舞,复制的管理体制也难以激励产品革新。产品形态上的领先,并不能决定这是一款追逐用户体验的好产品。在微信的最新版本中,免费的视频和语音通讯将侵蚀Skype的市场份额,Skype在中国的优势变成了国际长途专用。不过,随着微信的海外拓展,“国际长途”这个唯一的优势也在被挑战。而这些问题,和当年MSN中国面临的问题是一样的。

虽然微软可以以中国的特殊的商业环境为MSN经营不善找到开脱的理由,但这并不能遮掩MSN全球逐渐没落消退的现实。微软现在的策略是把Skype植入到Win 8系统中,这与微软推广IE浏览器打败网景的策略如出一辙。但即使如此,IE浏览器也遭遇Google 的Chrome浏览器的挑衅。

除了Bing之外,微软甚少有过卓越的互联网产品,对面临“中年危机”的微软来说,这尤其致命。微软的传统优势在于研发和渠道,然而,面向商家的思维让微软直接用产品面对用户时,总少了些感觉,直接的表现是复杂的管理流程和僵化的管理体制难以适应互联网的快节奏和灵活性。被微软收购以后得Skype是否还能带来意外惊喜?

幸运的是,微软似乎已经意识到了这一点,开始调整布局,而MSN与Skype的整合,只是冰山一角。微软CEO鲍尔默提出要向苹果学习,动作是把微软各种大大小小产品进行整合包装,比如使用18年的Hotmail退出历史舞台,由Outlook代替;Win 8设计时考虑平板与PC端的融合;自主开发的平板电脑Surface则实现硬软件结合;Xbox正实现与智能手机、平板电脑等的各种终端互连。整合所有产品,实现一个账号在不同产品不同终端的一站式体验,正是微软想要达到的目标。虽然很多用户仍在抱怨Surface是个需要不停在键盘和屏幕间切换的怪物,但至少,微软开始有了从全局布局产品的思维了。但如何在细分产品上有所突破,还有赖于微软改变过去的基因和僵化的创新体制。

来源:环球企业家 作者:刘泓君

2012-11-08

M君说:中国互联网里50%的管理人员都“烂”过了。95%的公司都“烂”过了。

一、大公司收购小公司。以避税和省事为由,不给现金,只给期权。但收购后小公司创始人被架空。不得以离职走人。需要5年逐步兑现的期权作废,一分钱拿不到。

二、大公司/VC投资小公司。负责操办的经理人私下拿小公司股份。

三、大公司收购小公司。连哄带骗说先用软件后付钱。用之后再找理由取消收购。你可能觉得这草根公司也太傻了吧。其实还不少。

四、经理人洗钱。比如高价采购,把单子交给关联公司,各类外包。M君说,大公司有至少50%高管有自己持有股份的关联公司。

五、小公司A被大公司收购。但签约的是A的关联公司B,A的资产装入B。持有A公司股份的股东难以得到报酬。

六、大公司在小股投资小公司A后,再全资收购小公司对手B。A突然发现靠山变成了对手。

七、大公司投资小公司后,发高薪、拿情报、乱搞KPI,让小公司失去战斗力。

八、小公司在被大公司A小股投资后,想寻求A的对手B收购。小公司就威胁A退出,否则核心队伍出走,掏空旧公司。

九、经理人在外创业,用公司资源支援,等项目融资后再辞职。

M君呆过大公司,闯过业,卖过公司。他说经理人及其公司若不收敛,就会积重难返,危及全行业。

1、腐败方法多,防不胜防。人是关键。选人合作或任用,一开始要把好关。不跟有前科的人合作,本性难以改变。

2、企业文化若是功利性的,就难免经理人烂掉。不要是纯粹雇佣、交易关系,要是伙伴、共生关系。不要用一时而是用一世。有企业整风、严打,但若不从根本改变用人文化,老板不带头改变,就难有效果。

3、在中国,有没有创始人的企业区别很大。经理人当家的企业,容易形成功利性文化。

4、尤其草根企业跟大人物大公司打交道,须严谨,要做“尽职调查”,在行业里问它的底。

5、杀鸡儆猴不手软。

云科技

2012-11-07

想要被潜伏的大量怪物攻击吗?只需要上网,让人们知道你认为苹果股价过高就行了。网络上的怪物们肯定能找到你。

4月21日,我撰写了一篇文章,标题是《苹果股价是泡沫的五个信号》(Five Signs That Apple Is A Bubble)。在我撰写这篇文章时,苹果股价达到600美元。当我在福布斯网站上发表这篇文章时,苹果股价下跌至570美元。但两天后,该股又上涨至615美元。

几周后的5月14日,我撰写了另一篇文章,名为《苹果股价是泡沫的另外四个理由》(Four More Reasons Why Apple Is A Bubble)。当时,苹果这个科技巨头的股价下跌至562美元。

此后又出现了多次下跌。

当然,到10月份时,苹果股价达到700美元。

苹果股价将跌至250美元?

我仍然认为,苹果股价将在今后五年里的某个时候跌至250美元,除非发生奇迹,或者高通胀改变了游戏规则。

如果你认为苹果很棒,其股价将达到1,000美元,那么你可以节约点自己的善胃得(Zantac,一种胃药——译注),现在就关闭本文。

如果你是果粉,只是知道苹果是世界上最了不起的公司,注定将重新定义经济和市场,那么祝你好运。毕竟,这有可能发生。

但我不这么认为。

大多数人会说,如果他们认为某只股票将在今后几年里下跌超过一半,那么他们就会把它卖掉。但这是错误的。你无法准确地知道股价走势,你只能猜测。

我的猜测(不是第一次)是,苹果股价已经“见顶”。但我承认,我最近未曾登上任何山顶。上次我登顶然后下山时,我的石碑上却空无一物。

同样,我的上述观点也是众多假设之一。当这些假设结合到一起时,就构成了“概率范围”。

如果你持有很多苹果股票,请记住:你必须要有合理、真实的原因才能继续持有。

作为投资者或者股票交易者,你应该使你的仓位保持均衡。这种明智的做法将为你提供保护,使你可以免受某些不确定性的伤害。

但很多持有苹果股票的人都违反了基本的投资准则。这些投资者应该出 售了。

以下五个假设场景(如果适用你的话)意味着我认为是时候出 售你的部分甚至全部苹果股票了。

1. 除了你认为苹果股价将上涨之外,你不知道自己为什么持有该股。

这应该是适用于任何股票的黄金定律。如果你不知道这个问题的答案,那么你就不应该持有这只股票,真的。

2. 你在与苹果有关联的公司里工作,你的财富完全与苹果捆绑在了一起。

如果有办法的话,你绝对不应该把你的个人财富和你的工作捆绑在一起。这就是为什么有很多内部人士在他们能够解锁股票套现时经常这么做的原因。俗话说:“相信上帝,但还是要拴好你的马。”

3. 你只持有苹果股票。

只持有一只股票是风险极高的投资方式。可悲的是,有很多人都在这样做,就像所有的那些投资新手都想拥有Facebook股票,即使是在他们没有持有其他股票的情况下。

把所有的钱都用来购买一只股票,这就好比是骑摩托车时不戴头盔。你可以这么做,即使出了问题也有可能安然无恙,但这不是明智的做法。

4. 你无法承担苹果股价大幅下跌的代价。

绝对不要进行你无法承担损失的投资。投资失败是难免的。无论如何,你都必须分散投资,我在《找出股市赢家的101种方法》(101 Ways to Pick Stock Market Winners)中对此进行了详细阐述。这就是著名的“赌徒破产”问题。绝对不要冒险进行那种可能带来惨重损失、影响到“真实生活”的投资。

可悲的是,人们总是在这么做。

5. 苹果股票在你的投资组合中占大头,该股的每次上涨或下跌对你都意味着天堂或地狱。

你真的不需要乘坐这种过山车。这对你的健康或你的投资不好。减仓直至达到合理的持有量,然后把这笔钱用来投资“下一个苹果”——肯定会有这样的公司。

同时,目前的苹果股价走势令我有点担忧。恐慌可能正在酝酿之中,后果很可怕。但我们也有可能看到苹果投资者希望和祈求的股价“反弹”。

苹果这个科技巨头的季度业绩正在不断下滑。与此同时,每周都有新公司诞生,与苹果展开竞争。除非iPhone5被视为巨作,迷你iPad被当成下一个“奇迹产品”,否则我认为苹果的处境不会马上出现好转。

本文作者克莱姆·钱伯斯(Clem Chambers)是亚马逊畅销投资著作《价值投资入门指南》(A Beginner’s Guide To Value Investing)和《找出股市赢家的101种方法》(101 Ways to Pick Stock Market Winners)的作者。他也是世界领先的私人投资者网站ADVFN.com的CEO。他的投资新作现已提供预订。

福布斯

2012-11-06

随着电商兴起,返利网站这种模式网站横空出世,并且一路欣欣向荣。因为网上购物,有了返利网站;而返利网站的存在,却让商家又爱又恨。喜的是单个网站渠道日均就有成千上万的订单,这样的渠道是很少的,更何况他的合作方式还是CPS(商品推广解决方案); 忧的是这些用户就是“毒瘤”用户。

为什么返利网站的用户会被称为“毒瘤”用户?

1)刁钻、斤斤计较;没有忠诚度,哪家的返利高,就往哪家跑。

2)挑剔,鸡蛋里面都能挑出骨头,并且擅长把“骨头”影响扩大化,一般网站漏洞都是他们发现的,也一般都是他们把它扩大化的。

3)爱贪便宜,都是老用户了,还是喜欢从返利网绕一圈再到商家购物,从而增加商家的成本。

仔细分析上面三点就会发现,第一点,只能说是人之常情,不然一场微博的口水价格战不会引来那么多人上当,目前的比较火的购物搜索也是居于这点的;第二点,只能说他们为B2C的发展做出了不少的贡献,是他们使得目前的购物环境更加良好,对于一些大商家而言, 这点已不是问题了;那么真正让商家“恨”的只有第三点了,即老用户,增加用户成本。

貌似很有道理,其实只是一个障眼法。老用户是不错的,增加用户成本就未必,君可知百度那个品专一个月几十万几百万的砸也是为老用户砸的,导航位置几十几百万也是为那些老用户拍下来的,成熟的电商可以把这三者的ROI或者每个订单成本对比一下,其实最后会发现都相差无几;而返利网只是把他应得的广告费适当的分一部分给终端消费者,而问题就出在这部分钱上,这会造成用户对商品真正价值的理解为当前商品价格减去返利部分的钱,而商家对返利网站的不友好就是姑息养奸,从而让用户对商品形成一种“溢价”印象,使商品贬值,不对于商品的后续发展。

商家的这种顾虑是否正确?

我觉得值得考量,如果我们可以把返利网站当做一个帮我们发放特种优惠券的渠道或者说是一种更高级别的VIP用户,毕竟他们能够得到的“返利”都是可控的,微薄的。

目前商家的这种顾虑,只能说明商家对广告商的更加纵容,如果返利网站只是一种购物网站的入口,而不把自己应得的广告费分成给用户,相信商家会愿意投入更多的费用来获得这部分的用户。

之前京东商城曾发表声明称终止和所有的返利网站合作,其实并未一网打尽,只是对一些大的合作良久的暂停而已。而其它商家对返利网也还只是停留在“深恶痛绝”的表面,更有甚少商家在以身试法之后继续保持良好的合作关系 。

现今,国内的返利网基本上是一家独大,当然随着腾讯和阿里的参战,可能在不久的将来这种局面为发生转变。返利网这一模式是时代的产物,随着时代的发展,未来返利网、比价购物、社会化分享、购物导航等导购网站必会更加的紧密的融合,成为电商网站的一个大入口。

评论:

@领克特熊宝宝Sh: 京东没有限制CPS

京东没有限制CPS,只是停止返点站的合作,但是象腾讯返利也没有停止,所以这个还是看利益链有多长了,不可能关掉利益。很多公司都有很多面,并不是我们表面看到的那样简单。

@同程网-海磐-苏:返利网站才是毒瘤。

返利用户要细分的,有黄牛党也有真正的想交流、真正富有价值的用户。返利网站才是毒瘤。

1.没有带来更多正面的附加价值,增加公司成本,对会员来说所谓的节省了多少钱,其实羊毛出在羊身上,说到底是用户在养活返利类网站;

2;让购买步骤更加繁琐,买东西么找到合适的东西下单就OK了,现在增加了个返现的环节,没必要,既然是消费当然越简便越好;

3.传说中的“黄牛党”聚集地,这个不细说了,立场上自然而然的排斥、抗拒;

4.大环境。为什么国内的电商环境那么恶劣?价格战,不诚信,服务差等等,其中返利类网站扮演者一个“吗啡”的角色,短时期有效,长远看(比如京东就取消对外的CPS)增加公司负担。

@我爱省-owen-sh:用户的趋利性,无可厚非

第一次发言,说的不对请见谅。本着真诚的心,欢迎批驳。

第一、个人觉得用户的趋利性,无可厚非。同样的产品,同样的服务为什么不买便宜些。别怪用户没不忠诚,怪自己品牌塑造做得不够。

第二、在可预见的将来这种返利模式还将会存在,我们不妨想想如何利用这些用户的趋利性,帮自己带来更多的商业价值。这个更实在。

第三、至于返利平台,现在各种模式都有,不好说谁好谁坏,各种平台的模式会出现越来越多的同质性。

@上海导购网David.张:毒不毒瘤我保持中立。

不过我更多认为,商家、返利站、用户的关系用:寺庙、和尚、信徒比喻更为恰当。

好的庙没和尚念经香油钱照样大筐大筐的;庙本身就烂还不请两个和尚…

@SEM在中国:经常发现为了买到”返利”商品坐几站公交奔波各大超市的家庭妇女。

哪家商店什么有折扣?什么时候大降价?各个时间该买什么?她们比新开业的商店主都明白。她们总能拣到”便宜”,超市提供专车接送她们购物。超市傻吗?当然不是!因为这群人具有惊人的口碑传播力,所”带动”的交易是惊人的。