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2012-10-31

文/程苓峰 云科技

“居然没一个人在Surface发布之前出来大喊:这个东西不靠谱。这是微软真正的危险。他们在集体忽悠。”这是阿D的态度。

阿D博士还没毕业就开始在微软工作。现在一家互联网公司。在一堆苹果粉的围剿中,一直坚持使用微软的产品。他对搭载WIN8的Surface寄予厚望。但现在阿D有点“羞愧”。

1、键盘糟糕。没弹性,用起来不舒服。可怕的是,有些操作不是用键盘能顺畅搞定的,不少时候会下意识的用手指去戳屏幕。这是什么东西?

2、把它当做PAD来用也不行。屏幕上时常会冒出来鼠标。在PAD里看见鼠标是非常奇怪的事。我到底在哪里?

3、如果把它作为笔记本来用,分辨率低了,输入不方便,屏幕小。仅仅因为OFFCE而去买的兴趣不大。

4、我是WINDOWS行家。但一接触WIN8,每一步就会想很长时间,遇到奇怪的操作。从开机到设置好,用了10多分钟。

5、iPad能让小孩几分钟上手,SURFACE居然让一个30多岁的行家花10多分钟。微软的财富就是我们对WINDOWS的操作习惯,不过这次被微软全扔掉了。还有戏吗?

6、SURFACE等于做了两个非常一般的产品,走中庸路线。但结果是两边都不搭。苹果的路线是“让笔记本的归笔记本,PAD的归PAD”。分别把笔记本和PAD的特点做到极致。比如,虽然IPAD难以输入,但阅读体验做到极致。SURFACE太强求。

8、同意库克:微软想把飞机和汽车做到一起。2年内,苹果能做到1kg的超强大Mac,0.2kg的超轻PAD。我情愿带AIR+IPAD出门,也不愿带个什么都不是的SURFACE。

9、微软再也不酷了。巨人在老去。我最大的不理解是:微软一定有很多人用过SURFACE,明显这不是出色的产品。但为什么非得砸钱推广。为什么要自欺欺人。这是集体忽悠。就没一个人站出来说真话并承担责任吗。这才是最危险的。

2012-10-30

无可否认,未来移动互联网将会对现有互联网巨头产生巨大的影响。

近三年来,随着智能手机和平板电脑的发展,以及在通信领域3G和4G移动通信网络的普及,移动互联网上的数据流量和用户数量剧增。越来越多的用户通过移动互联网来获取信息和通信。

在2012年第二季度,Facebook的无线用户数目增加了23%,而同期的PC互联网用户数只增加了6%,按照这个速度增长下去,到2013年底,Facebook的无线用户将超过PC用户(当然二者有很大的重复数)。Google的情况也是类似,来自手机的流量已经占到它整体流量相当大的一部分,并且以更快的速度发展。

目前,整个IT行业都关注一个问题—-移动互联网是否会取代传统的PC互联网?如果这个趋势不可阻挡,那么目前的行业格局将如何变化?移动互联网的机会在哪里?

在移动互联网时代,哪些公司将得益于移动互联网的发展?

若果列出当今世界上市值最大的10家互联网(如下,2012年10月5日),你会发现最受益于移动互联网的公司并不在这个表上:

注释:雅虎和雅虎日本是两家单独上市的公司,雅虎持有部分雅虎日本和阿里巴巴的股份,因此市值有重复计算。

这个不在表上的最受益公司是—-苹果公司。历史上甚至到今天它都不是一个互联网公司,在过去很多年里,它基本上把流量倒给Google等公司。但是在移动互联网时代,它将是最大的受益者。

首先作为世界上最大的平板电脑和手机制造商,苹果拥有巨大的高端用户群,它的发布平台是现成的。其次,从长远来讲,它必定要从卖硬件产品往(互联网)服务方向扩展。在它新的操作系统和手机上,苹果已经将地图服务从Google的产品转到了自己的产品。

虽然这个产品的质量目前饱受质疑,但是苹果往互联网服务的方向不会因此改变。在PC互联网时代,苹果电脑只占PC市场的5%上下,没有机会成为主流的互联网公司。但是移动互联网的兴起给了它机会。

在表中的公司里,Google、亚马逊、腾讯将会得益。

Google是最早进入3G互联网的公司,早在2006年它就在日本市场取得了很大的成功。随着它的Android手机操作系统越来越普及,它在移动互联网上占据了制高点。亚马逊有天然的优势,它目前是世界上最大的云计算服务提供商,同时它拥有很多的书籍和音像内容,它可以在移动终端上不挣钱,而在内容和服务上挣钱。腾讯无线产品占中国整个无线流量的1/3以上,它的手机浏览器和微信产品在中国市场的增长非常迅速。Facebook、阿里巴巴、百度和Priceline得失相当或者不会受很大影响。微软、eBay和雅虎会走下坡路。

目前移动互联网上大部分收入来自游戏和少量广告,将来这些会是移动互联网主要的商业模式么?

目前我们看到的移动互联网的创业公司,很多集中在游戏市场,而且比较快就开始挣钱的也是这些公司。但是仅仅靠游戏和少量广告收入不足以支撑移动互联网的长期发展。目前全球电信和信息产业的产值是以万亿美元计算的,其中移动通信的市场就有1.3万亿的规模。而全球游戏市场只有600亿美元左右的规模,其中一半还是游戏机硬件带来的收入。单靠游戏软件和服务每年300亿的市场规模,无法拉动一个万亿美元的行业高速发展。广告市场的规模要大一些,2012年互联网广告市场的规模大约在1200亿美元,但是移动互联网的广告量还是非常少,效果和在线广告还无法相比。

移动互联网长期可持续地发展,需要和云计算结合,通过企业级软件和服务的革命而达成。世界上营业额最高的IT公司,除了苹果和Google,都是企业级软件和服务公司,包括IBM,微软,思科,惠普和甲骨文等。这些公司每一个都是营业额几百亿甚至上千亿的公司,而中小型企业级软件公司更多。

但是,到目前为止移动互联网(包括移动终端)对企业级IT市场的影响力还非常小,对这部分市场的营收贡献微乎其微。

从历史上看,新的行业取代旧的行业常常需要革那些影响力最大,占GDP最高的行业的命。比如说在传媒领域,上个世纪初世界上最有钱、影响力最大的人是报业大王们,比如电影《公民凯恩》的原型赫斯特。半个世纪前,这些人和企业让位给电视行业,20世纪60年代到90年代,最挣钱、最有影响的是美国三大电视网、CNN、默多克等。但是互联网兴起后,它们都让位于互联网了。

从报纸到互联网它们的商业模式相同,每次都是新的技术革了旧的行业的命。我们有理由认为,在移动互联网时代也是类似,它需要革一个大的市场的命,这就是企业级市场。

根据欧盟的估计,仅仅是欧盟到2020年,基于云计算的企业级市场就有1万亿美元的规模。而由于云计算的出现,很多原本在笨重的计算机上本地运行的软件和服务,都可以放到云端,而终端就可以变得很便捷,可以小型化和移动化。这些是今后移动互联网发展的机遇。当企业级软件和服务更多地依靠移动互联网而不是传统的PC互联网时,前者的重要性就超过了后者。

那么,基于云计算和移动互联网的企业级服务会比目前的模式优势在哪里?

这里首先是成本的优势。目前一个几百人的中型企业如果租用亚马逊云计算服务,假定租用125台四个Qual Core CPU(四核处理器)的服务器,一年的费用大约是14万美元,这相当于在美国一个系统管理员的人工成本加上电费成本,而服务器硬件本身相当于白白使用。而如果购买同样能力的服务器,一年硬件折旧的费用将是12万到20万美元,也就是说传统企业级服务硬件成本和维护成本至少是基于云计算服务的两倍。当然,如果把企业级服务搬到云计算上,并且和移动互联网结合,需要做许多新的工作。而这些新的工作就是新的机会。

第二是方便性。在欧美和日本,企业级的IT服务几乎是无所不在,比如商场的收款机、快递公司的电子签收终端、租车公司的结账和收据打印机、各种监控系统。这些设备都可以用智能手机和平板电脑取代。事实上在美国很多很多百货店,已经开始使用智能手机代替传统的收银机了。今后我们将看到很多企业级服务将建立在智能手机和平板电脑上。

在市值最高的十大互联网公司榜单中,一多半公司在美国,一些在中国,个别在日本,在移动互联网时代,这个格局会改变吗?

我个人认为这个格局不会改变,美国将占到六七成,中国和日本将占到三四成。很多人一直有个疑问,什么时候中国能够取代美国主导一个新技术时代。我认为中国目前还不具备这个条件。如果我们看一下上面的公司,美国的公司,除了Priceline,都是全球性公司。而中国的公司都是地区性公司。

美国办公司的理念和中国有很大不同。美国自己国内市场增长相对缓慢,因此很多公司,不论大小,从一开始就是针对全球市场做产品,在产品的设计和实现上这个理念贯穿始终。如果仅仅针对国内市场,很容易就遇到发展的天花板。包括好莱坞的电影也是如此,很多电影在制作时就是针对全球市场,要让各种文化的人都看得懂,因此它们没有太复杂的文化背景。

中国公司,因为得益于过去30年宏观经济的高速增长,只要做好中国市场,每年的增长就有保障。因此,大部分公司都是盯着国内市场。而一旦国内市场饱和,这些公司宁可从事新的行业,而不愿意进入国际市场。这个思维方式不改变,就很难取代美国在IT行业的主导地位。

福布斯

2012-10-29

说起创业,无数年轻人怀揣梦想,想在社会上拼出一番事业与成就。可是,其中的艰辛与困难又岂是一点两点。更重要的是,如何创业,何去何从?让我们去看看互联网大佬们分享的创业经验,还有他们对年轻人的忠告和期望。

创业是什么

雷军:创业是一种人生态度,创业就是要不断挑战自我的极限!

周鸿祎:创业是种做事的心态,未必就是非要自己开公司。

蔡文胜:大家都想创业,什么是创业要先搞明白?在我老家闽南是没有创业这个词语的,闽南话就叫(赚吃),因为以前连吃也没有,所以想的就是能赚到吃的。后来能吃饱了,就叫(赚钱),因为需要赚更多钱买其他的东西。当赚吃赚钱满足了基本需求,人就会想创业立功,想更长远的目标和事业,创业先从赚吃开始吧!

怎样看待大学生创业

现在很多人觉得要慎重鼓励大学生创业,不仅仅是因为他们缺乏经验和阅历。正如李开复在新浪微博里提到,“大学生创业,困难重重。高校所学的根本无法和在这险恶江湖里创业衔接。先参加一个创业公司,或者一个大公司,学几年再说。”周鸿祎则认为:“中国创业环境很复杂,对创业者的要求比较高,大学生直接创办自己的公司,这种创业形式成功率太低。如果大学生真的想创业,那就不要去报考公务员,或者大的外企国企,而是加入创业公司。在创业公司中锻炼成长,学习如何创业,这也是一种创业形式。”

不过同样,大学生创业也有其优势所在。

首先便是一股冲劲,年轻人从来不缺乏勇气和胆量,他们敢于打拼,并且充满了为梦想而奋斗的激情。

其次,初次创业的人因为没有经验,可能想不了那么全面,反而往往会更贴近用户。周鸿祎提到自己的第一次创业,便是懵懂间接触到搜索这个市场,而二次创业因为有经验,想了太多可能性,易犯两个错误:第一不专注,第二重总结提炼,不贴近用户。奇虎前期就犯了这样的错误,这就是所谓“贵族创业”。由此可见,经验是双刃剑,一方面经验对创业起步非常重要,但是不要拘泥于已有的经验,形成思维定势。要学会用一种初学者的心态去学习新的事物,积累新的经验。所以年轻人虽然莽撞,但只要勇于探索,在他们身上总能看到希望。

创业者应该具备的素质

作为创业团队的创始人,应该具备哪些素质呢?周鸿祎告诉我们:

1、创新,一定是think different,不是随大流赶时髦一窝蜂;

2、务实,不作秀,不炒概念,关注产品和服务细节,关注用户体验流程,放下身段,能从小处着手;

3、学习能力,不自负不自满,不断学习,与时俱进,能不断面对自己的错误进行反思、总结;

4、韧性,对创业的艰巨有长期艰苦作战的准备;

5、学会与人合作。

团队在哪里

如果你选择了创业,那么加入一个创业公司是最好的准备和积累。在积累了足够的经验,并且了解行业的发展趋势,找准目标之后,就要开始组建自己的team了。真正说起来,创业者没有太多的资源,唯一可以找的就是从小的发小、同学、同事,或者亲戚朋友,可能未必合适,但在创业早期大家团结、努力,可以克服很多困难。随着企业的壮大,你可以找到更多的人才,更优秀的人才。没有找到之前,不要怨天尤人,有事儿要自己扛。

而更重要的是,如何建立一支优秀团队?

周鸿祎在《如何建立一个铁打的营盘?》说到:互联网创业,万变不离其宗,第一是用户,第二是团队。建立团队,我的心得是:一,不能以发财为目标,一定要有某种程度的理想主义情怀。二,财散人聚,要有激励机制,把大家的利益捆绑在一起。三,解决新老交替的问题,留一部分利益给未来。

小编想说:创业并不是一件沉重的事情,它是我们每个人自主的选择,把它当成自己热爱的事业全身心来做,不要被迫创业,也不要为创业而创业。不放弃,不服输,成功就在前方等你。

小编最后给大家总结了几条语录,希望能让人有所启发。

1)每天早上太阳升起到晚上太阳落下,中关村就有十家企业诞生,中关村管委会李主任如是说;每天早上太阳升起到晚上太阳落下,中关村就有九家公司关门。所以,创业失败是必然,成功是偶然。理解和支持创业失败者,才有最好的创业氛围,周鸿祎如是说。

2)雷军谈创业之股权分配:二十多年前,我在读大学,被几个朋友拉去创业。四个人,每人25%,大家都很高兴。没过几天,问题来了,每件事情都需要反复讨论,到后来几个月,甚至改选了两次总经理。最后公司关门了。我的经验是三人或以上的合伙人创业,一定要有明确的牵头人,不能平分。

3)蔡文胜:很多人出门开车总喜欢自己驾驶把握方向盘,而自己开车需要专注并精神高度紧张,风景更是无法领略。如果让放心的人开车,选择坐车上会是种享受,视野会更开阔。创业也是如此,如果什么都自己干,是很难做大事业的。选择合适的人并懂得放手才能长远发展。

4)李开复说,对创业者最重要的帮助:1.建议和指导,把握行业的趋势。2.人脉,帮助介绍资源和合作。3.财务法律和行政等繁琐的事情。

2012-10-25

Richard是笔者认识多年的朋友,多年前在组织ebay会议时认识的,那时候他是ebay的一名大卖家及ebay讲师。2年后他又成为了ebay了的TA.上个月在苏州网商交流会再见到他时,他已经是飞利浦大中华区品牌战略总监,负责整个大中华区的宣传及分销渠道建设。原来他将自己ebay那一块整体打包出 售,套现后离开了原公司。

Richard处理网店的方法,是很多ebay早期大卖家通常采用的方法之一,通过网店积累了一定原始资本后,及时套现走人,再掀开人生第二篇。

近期笔者已经听到无数的网商在抱怨,今年的业绩明显不如以前。这跟笔者在2012中国网商年会中的预测是相符的。为什么会出现这样的情况,笔者认为主要是以下两个方面造成:

1:网上零售增长速度同卖家增长速度不成比例。笔者查询了2008年淘宝网在线店铺为79万多,而到了2011年,在线店铺接近700万。同比增长约10倍少一点。而交易额增长速度远不如店铺增长速度快,根据相关机构提供的数据报道,2008年淘宝网交易额约为1000亿(999.6亿),2011年淘宝及天猫交易额总计约6100亿,增长6倍多一点。僧多粥少的局面已经非常突出。

2:马太效益快速发酵。从今年监测的数据看,淘宝及天猫交易的马太效应非常突出,这个跟淘宝自身战略有关。交易额将更多的集中在少数的店铺中,大部分店铺无非是打酱油的。

在面对大环境增长,个体窘迫的情况下,大部分卖家的出路在哪里?应该如何规划自己网店的发展,网商的未来是什么?笔者认为无非有以下五种情况出现。

1:轻轻的来,轻轻的走。这应该是大部分网商的结局,抱着尝试的心态进入,无法忍受原始周期时间太长,在原始周期内放弃,这也网店死亡率维持在80%以上的主要原因。

2:及时转型,进入新的领域。几年来笔者跟踪了一位成功转型卖家的案例,从他刚进入网商什么也不明白,到自我探索,日最高交易突破50万,再到今天转型跨入讲师行列,成为了名副其实的电子商务咨询师,笔者一路跟踪,见证了他从卖家到服务商的转型。这类是相对较容易的一种转型,但并不适合更多的卖家去学习,毕竟服务市场有限,可根据自身情况进行。

3:及时出手,及时套现,跟Richard一样,在自己店铺完成最原始的积累后,想办法打包套现走人。当然这种方式需要一定的勇气,并不是每个人都能做到的,笔者见到不少在最黄金时刻时没有及时调整,现在业绩下滑严重,成了食之无味弃之可惜的鸡肋。笔者注意到,在这种方式操作上。珠三角卖家操作起来更成熟一些,而长三角和其他地区的卖家相对偏弱许多。

4:开拓多渠道,努力拼搏在网上零售第一线。电子商务零售额的快速增长还将有N年的时间,大方向的发展是必然的,如何在大方向发展的前提下,实现自身的发展,是这类卖家必然考虑的问题。既然决定拼搏在第一线,那么多渠道营销是唯一可选择路线。注意我说的是唯一。电子商务跟传统商务没有本质的区别,都是零售渠道,完成供应链的梳理,实现多渠道营销是发展的必然,随着京东,亚马逊中国等第三方平台的完善,渠道可选择性越来越多。

5:个性化突出,无人可超越。美国ebay最大的特点,就是商品百花齐放,个性化需求占比愈来愈高。如何保持自己的个性特点,是此类卖家重点关注的地方。关键是个性化需求,温饱不成问题,小康也许不成问题,大康成问题的概率偏高。

以上五种情况是笔者根据这几年的跟踪观察得出一些总结,不见得很完全,但应该能覆盖了大部分网商归宿。具体到某一个网商如何,笔者无意去判断。在大环境发展的情况下,如何清晰找到自己的未来归宿,则是你必须要面对的。无人能替代你去抉择。

艾瑞专栏

2012-10-18

私人导师就有点像是私人教练一样,他会给你提出目标并提供个性化协助从而让你变得更优秀。

好的导师通常是那些了解你的工作和企业的人,但他不必是专家。导师不应该是你的直接业务经理或者你直属的上级管理层中的任何一位,因为这可能给他带来利益冲突。导师的职位应该比你高,但是不能高太多,职位比你高两级是最理想的。如果导师的职位不够高,他可能没法做到拉开一定距离去纵观全局,而只是将眼光放在细枝末节处。但若导师职位过高,可能会没法站在你的立场,从你的角度去看问题。

现实生活中存在三种导师(3C):

安慰者(Comforter)——你有问题的时候可以打电话给这个人,好的导师可以成为有同情心的听众(有时候还会借个肩膀给你)。但他或她会帮助你发现乌云中的一丝希望,并且鼓励你,给你信心和希望。

解铃人(Clarifier)——他是分析和解决问题的专家。优秀的解铃人会提出问题、倾听然后问更多问题,帮助提出多个解决方案,最后协助你选择其中一个。真正优秀的解铃人应该指引你达到这样的水平——你可以无需帮助独立地选择解决方案,还认识到下次如何为自己解决问题。

对抗者(Confronter)——如果你感到自满、懒惰或者畏惧,你需要对抗者去挑战和激励你,提醒你自己所作出的承诺。优秀的对抗者通常较为强硬,不会一直都和颜悦色,但是他们对于缺乏纪律性或者勇气的你来说,尤为重要。

我很幸运,在职业生涯中一直有遇到这三种导师。所以,走出去吧,寻找你自己的导师。然后,针对每一种情况,找到合适的导师来帮助你解决问题同时提升自己。

双语阅读:Get yourself a mentor

译 成鹏 福布斯

2012-10-17

本文由淘宝开放平台技术产品负责人@放翁_文初 撰写,它讲述了一个个冷冰冰产品背后的活生生的人了,也在讲述着一个码农的六年心路历程,“技术耐得住寂寞,低谷积累高峰冲刺,主动改变一切。”

10月13日,关于淘宝开放平台技术部分的分享看到有些同学留言说有这样的机会和环境是幸运的,的确在阿里这些年赶上了公司的发展,赶上了互联网技术的发展,是幸运的,但是背后这个普通的人,从进入公司的低级程序员一步一步成长起来到底是怎么走过来的,也许可以让一些正在走的同学有值得思考的地方,我尽量少加一些自己的收获在里面,因为每个人看到这些场景感到了什么那就是什么。

2005年:走出国企

毕业4年多在一家通信国企做的顺风顺水(不是自己能力有多突出,是老板经常被挖,所以提升的不错),总感觉有点养老的味道,于是开始在招聘网站投简历,没想到一家叫阿里巴巴的杭州公司联系上我去面试,聊下来是类似于后台运维部门,兴趣不在此,就拒绝了,但其实埋下了伏笔。

2006年:一切归零

刚过完年,那家阿里的公司HR又联系我,说这次部门不太一样,去了,然后说了一些关于Work at alibaba的想法,那时觉得互联网要比通信企业更有意思,所以不顾家人和未来老婆的反对,辞职去了这么一家以前都没听说过的企业。进公司以后,一切归零,工作四年后又从底层做起,虽然忙碌,感觉充实。半年后开始觉得有些无聊,该学的都学到了,剩下的就干一点常规的活,啥 work at alibaba 又没影了,心里落差很大。

2007年:征召入伍

突然被征召“入伍”,20来号人被拖到老马(马云)的福地“湖畔花园”创业去了,我的感觉就是莫名其妙,收购了一家公司(主要做CRM系统框架和模型驱动),然后就开始要搞创业了,不过起码work at alibaba的说法有找落了。一帮子人窝在3室一厅的房子里面,不同业务团队分在不同的小屋子里,测试和架构团队在客厅。虽然我是个没有背景的小兵,但老大还是给了我足够的机会,我没有去做业务支撑,反而成了团队里面做基础系统的,这里每个人的level都比我高2级,于是我背着“架构师”的名字开始努力奋斗。

2008年:照猫画虎

菲青老大加盟淘宝,成为淘宝的首席架构师,菲青组织集团所有架构团队的同学定期聚到西湖边上的“淘咖啡”(现在已经没了),相互间交流技术,我这毛头小鬼,托福也被拉了进来。翻着yahoo的网站,看到了flickr(记得今年年初的时候还谈当年的flickr是最能够成为今天FB的公司,结果给雅虎浪费了)的开放模式,于是照猫画虎,还就搞出了一个看起来还有点摸样的东西。接下来我的主业就放在这块上面了,这一年技术成长很快,因为开放平台是新事物,安全(数字签名,授权,加密),数据处理(xml解析各种基础知识,json的规范),REST代理服务器实现等等,这些都是互联网的产物,都非常扎实落地,充实的日子过的总是很快。

2009年:阿里软件解体

阿里集团的不同公司的氛围是完全不同的,阿里软件团队氛围还是那种强调自上而下的管理,加上一些关系纠缠在里面,我这个苦脸码农一直都不入流,因此也想换换环境,加上看到当时HSF的成长中菲青老大能抗的住压力让毕玄最后坚持下去,心里还是酸酸的,但HR和boss的左手大棒(你去哪家公司我们管不了你)右手胡萝卜(晋升名额本来就是你的),我能做什么呢(那些日子的经历让我记忆犹新,也许当时运气太好了吧,在淘宝快3年多了,每个HR都让我觉得受宠若惊)。但世事难料,年中的时候突然宣布公司解体,就这样我们笑话的说我们把公司搞没了,很多人非常伤感,我却非常开心,因为我有机会去淘宝了。

2010年:空降淘宝

空降淘宝,虽然新老板对我能力比较认可,但是淘宝的开放平台已经有了一个10个左右的小团队了,如何融入是最迫切的。我缺乏的是业务,了解的是平台,能力在于技术,于是天天帮助团队同学打杂,解决问题,慢慢的也用能力证明自己。一直处于一个团队攻坚和打杂的角色,技术能力还是得到了飞速的提升,因为这一年开放平台正式商业化了,对于基础平台的要求非常高。但这一年也有些不好的评价对我,有些同学觉得我太强势了,对于团队成员的发展会起到反作用,顺风顺水的我依然觉得用技术说话,判断力取决于技术能力。

2011年:忐忑生涯

经过一年多的基础平台建设,整体平台架构已经比较完善,而我的角色开始显得有些尴尬,叫架构师,但业务管不着,技术管一块,不带人,干活自己做。后来这年有个毛头小伙子听了我的课死活要加入开放平台(技术大学第一届),因此他成了我第一个徒弟式的同学,然后加上我是淘宝第一个做App OPS(原来运维是独立于开发的,后来因为希望给开发更多空间,所以允许有开发有能力的人自己管理系统基础运维和发布,这类人被叫做App OPS),另一个还在实习的愣头小伙子也成了我的徒弟式的同学,就这样我这个架构师有了一点人员资源干点可以干的活。

事情总不按每个人的想象走,最后组织结构调整,开放平台技术部分人员可以让我来管,看我是否能够留下来,我比较坚定的要求就是我要带产品和技术两块,可以想象的是,老大看着一个从来没带过人的P,突然要带人了,还要带产品,那有多忐忑。最后为了风险可控,开放平台技术两个技术核心团队留给我,其他两个团队拆分,给我一个产品经理,其他产品经理还是统一组织管理。我给老大的承诺是:一年,除非老大你炒我,否则我会让你觉得放翁说到做到。

2012年:感动着

事情就这样开篇了,我开始带人了,开始跑业务了,象块海绵一样吸收各种信息,和三淘的各种团队打交道,作技术的久了总以为自己对业务很熟悉,能够分析出产品需求,当你真实的去做了,去落地了,你会发现这个世界在变,淘宝这个甲方的身份在变,开放平台能够承诺的事情落地是多少不容易。半年里面,人变化了很多,因为了解的更多,学会了更多的倾听和学习,学会更多的谦虚,遇到了很多好朋友UED,测试,项目总监,这些人真的是为了开放平台而不顾我们组织结构调整到天猫继续支持着,很感动。

最初打算写这个内容的时候有很多想写的,但是发现写完了就是一个乱,呵呵,权当看故事吧。总结几句话:技术耐得住寂寞,低谷积累高峰冲刺,主动改变一切,找到自己的特点,没有问题的时候最可怕,不同阶段追求不同的收获,先听再说,永远都要清楚你到底要什么!

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下面是自己的一些问答,觉得不靠谱的一笑而过。

一、怎么看待老板?

老板就像老婆,他能容忍你的个性就是最大的幸福,不要期望他成为你的老妈,对你百般照顾。要换老板的时候看看离开了他是否一样找不到“幸福”,如果是,那么问题在你,“离不离婚”其实不是那么重要。

二、怎么看待技术重复造轮子?

码农那么多,有时候重复造轮子也不一定是坏事,也许比直接拿别人的东西来用要靠谱,毕竟高P不会分工资给你的兄弟。原则就是对产品负责,对人负责,两句话很简单,作技术老大的自己把控和判断。(做不到只能说明你还处于被技术玩的阶段)

三、怎么看待开源?

当年写了一个Memcached的客户端,阿里软件一直在用,就一直维护和更新,到了淘宝用Tair了,那个就废弃不更新了。有时候对于国内的公司的开源,我更倾向于叫做“晒代码”,只有自己参与,一旦自己不用就Over了。授之以鱼不如授之以渔,多把设计细节和代码片段分析说明作详细了就好了,至于开源,对于一般的业务或平台团队投入成本太大了(一来自己都保证不了几时内部都不用了,二来开源和晒代码最大的差别就是易用性和文档及长期更新),专职做基础设施的团队可以(操作系统,数据库,存储等)。TOP技术分享月结束以后会把几个核心系统的设计和细节优化代码说明晒出来。

四、怎么看待晋升?

对晋升的人来说:

1.有时候不多想反而就成了。(因为你脑子只有一个,想多了这个,该想的就没想了)2.挫折未必是坏事。(我唯一一次被一棒子打回来的时候,头晕目眩,现场什么都好,结果就不给理由的说no,但最后老大一句话点醒:如果不能承受这样的结果,你的心胸就还不够那个level)

对Leader来说:

1.给兄弟们创造更好的环境,你不是管人来的,你是来“创收”的,管人谁都会,“创收”才是真本事。2.让兄弟放心的去做事,自己做好各种准备来帮助到他们。(了解晋升真实的考核目标和需求)

一句话:人都要养家糊口,都要付出得到肯定,以心相待。

五、怎么看待带人?

我告诉自己最多就只能带20个人左右(现在就这个极限了),一个团队必然工作有差异之分,但是让每个人都能够满意和满足就需要让所有人认同这个团队要做的事情,以及每一步的结果都是团队的结果,这个时候个人觉得靠“管”其实不太靠谱,更多的是靠“感染”。“感染”能力随着精力分散到技术和业务中一定是有限的,当然梯队化的感染需要每个梯队环节都能够做到位,那么就牛叉了。

一句话:先让自己相信,别人才会相信,每个人都相信了,人就不是“管”出来的。(理想很美好,现实很骨干,有时候自己就说服不了自己)

六、怎么看待技术兼顾业务?

我第一个小软件也是修改了flash文件将操作光驱的代码植入,然后调研了各种业务场景,最后成功的传播出去并操纵了一把,那时我就默默的感到传播才是关键。今天也是如此,我和每个程序员包括我老板一样担心我自己分心到业务上是否会废了自己的“武功”,其实取决于:1.你到底code了多少代码?(你会因为一个月用叉子吃饭忘记怎么用筷子么)2.你到底是喜欢写代码做技术,还是为了生活所迫?(后者无论你写多少代码还是一个没内功的人)3.写了10年代码以后你留下的只有那些代码和技术入门文档,还是有更多的设计理解。(你用了hadoop除了会配置,会修改部分性能代码,对他适用场景的理解,整个流程的瓶颈点设计,所有分布式都纠结的问题是否有感知)这么多年了,为什么只有那些paper不断的给人启示去做更多的工程化内容,因为用筷子吃面和叉子吃面没那么大的区别。(关键是吃的人怎么理解面难吃的原因)

所以,前面1,2,3都是你在码农时候做到了,那对业务的理解只会让你如虎添翼(重要的是更多去学习和倾听,放空自己的程序员经历,做个用户)

七、怎么缓解项目总监和开发的矛盾?

开发角色:

1.开发要把项目总监的客户作为客户,而不是把项目总监作为客户,就和走棋一样,你会比他更能主动的把控下一招的变化,不会纠结于项目总监不断的变化。2.量化!如果产品无法量化结果,无非就是需求不明确,所以追问。

项目总监角色:

1.数字是基础但不是全部。2.多一点兴趣爱好,多一点思考。blog当年如果没有浏览量这个数字会怎么样?微博为啥要搞个双向关注才可以评论的设置?音乐播放器如何在用户不点击like反向收到用户喜好行为?

八、怎么看待平台产品?

先要活下来,服务好一个产品线,如果没有任何其他产品线过来,那么就不要在乎平台的称呼,留好口子就可以了。当有多个产品接入,同样要活下来,因为脱离单一业务线为了更好的平衡个体需求和平台发展,但重要的是要找到自己有群聚价值(也就是只有集成在一个平台上,多个业务得到的平台功能才会最大化),这样就业务方就不会独自建立平台来快速响应需求。最后如果业务非常繁荣,那么更多的考虑为业务方挖掘业务价值,而不要聚焦于平台,帮助别人就是帮助自己。(这是平台永远都正确的说法)

九、如何学习技术?

不用急着什么都学,珍惜每一次不同工作的机会,挖深做细,几年以后回过头来原来自己积攒了那么多!xml解析分成几种模式,各种解析的优劣?http 1.1协议中的Header中的缓存设置,返回头里面的trunked什么用途?分布式计算关键问题是什么(调度,协同,数据交互)?应用压力测试瓶颈如何评定,导致瓶颈的代码所属操作可能分成哪几类? …… 要留下更多疑问背后的答案,而不仅仅是那一点代码,那一些入门文档。

码农活下来很容易,活的好不容易,好像各行各业都是这样,所以码农和其他行业的人一样,技能仅仅是一方面,更重要的是人的素质和能力,你要活的被动,那么生活就会赶着你走,你要活的主动,那么你就可以走走看看。

结语:今天上午爬山回家,公交车上看到一对夫妻都是盲人,心里一阵感慨,如果自己看不到,还有活着的勇气么,因为我们今天那么脆弱的抱怨很多事情,当你看不见的时候那是怎么能够抗得住的打击。

2012-10-12

十一之前的某天在微博上闲逛,突然有一种想把这一切都删除的冲动,我知道这份冲动并非空穴来风,而是长时间积压的一种无奈和悲伤。于是,我果断地,毫无留恋地删除了我两年多来发过的几千条微博,一字不留。

很多人,很多评论,都认为微博的流行是民智开启的时代,中国人几十年来早已经习惯的在一个声音下生活的环境,然而微博突然带来了不一样的声音。这是一种冲击,更是社会进化的重要阶段,这开启民智的种子已经悄无声息的埋下了,但是作为进化的平台的微博发展至今不再单纯了,可怕的是这腐蚀的速度远远超过了使用者的进化速度,埋下的种子我看也死了大半。普通人根本没有分辨的能力、精力、时间和资源,这是一个非常惨痛的结果,愚人将继续愚下去,而求知者将陷入痛苦之中。而当我发现自己的微博只能秀自己而无其他用处的时候,我决定废了它,做个沉默的观察者罢了。

这本该是一次“好机会”,我为此感到深深地惋惜,至于原因在此不想多说。

半个月过去了,我仍然坚持着不发言,不评论,不传播,到今天为止已经逐渐适应了这样的方式,这期间有些话很想说,有些内容很想转播,但都被自己抑制住了。最关键的一点,我发现自己变聪明了。细心的朋友注意到我的微博数量变成了0,纷纷来问我为什么,我骗他们说是新浪搞的鬼,反正新浪平时的行为本来就很没有节操,所以他们也就信了。我想这只是一种形式吧,一个起点和契机,我最终想要的是改变自己长时间来的行为习惯——爱说(用嘴说话)。当然这并不是绝对的不好,只是从思考的角度看,爱说可能会对其产生负面的影响,而它就是在微博盛行的时候逐渐发现的。

每当我看到一些感兴趣的事件想要转发或评论的时候,我都会控制住自己,于是我惊讶的发现这种控制会神奇的把我的思维从“我应该如何去说?”转移到了“这件事到底是怎么回事?”上。由于微博只有140字,所以这看起来更像是说而不是写,说会阻断思考的过程,人在思考“如何去说”的时候其实是一个很复杂的过程,因为这里面掺杂了太多的因素,如何组织简洁有力的语言?我应该持什么样的观点?我这么说别人会怎么看我?如果有好朋友和我对立该怎么办?好在现在微博有删除功能,否则还要思考一下责任的问题。而当注意力全部集中在事情本身上的时候,这些杂念统统没有了,也更容易的对事情本身有着更深的理解和思辨。

说到这里我还是想说说微博的不好,不知道为什么微博一直保持着140字的单条文字数量限制,不过这怎么看都像是对twitter的一种模仿,twitter这样的设计是因为最初人们是要通过短信来发twitter的,每条短信的限制是140字节。然而由于中文和英文的不同,就这一个简单的数量区别便造就了两者巨大而不同的社会功效。要知道,140字的中文几乎是小短文了,在大多数情况下翻译成英文无论如何也不可能限制到140个字符里,而且twitter只能转发,不能评论,也就是说,twitter最大的目的是传播而不是讨论。所以也就可以理解twitter要做的是告诉大家what’s happening in the world了,你除了说说自己在干什么其他的也说不下了,而微博则不是,由于中文的特点,140个字能表达的东西实在是太多了。不知道微博的功效是不是设计者设计好的,我认为微博目前140字的数量限制是个非常尴尬的限制,因为当你真的想认认真真的说一些话的时候,发现140字还是不够用!也正是因为这样的需求,Qing才会出现。正是这样的限制,导致我们必须去写出一些“短平快”的话才能在这里混下去,于是那些不负责任的,秀智商下限的微博层出不穷,不是因为傻,而是因为不走脑子,甚至我在翻看自己发过的微博时都忍不住要嘲笑自己了。

我想定期的写写日志可能更适合我自己,就让我的微博永远的成为一片荒芜之地吧。

2012-10-11

先说干货,再发牢骚,对事不对人。

产生原因

2012欧洲杯决赛之后,为意大利唏嘘不已,辗转反侧。由于以前观察app的评论都是用肉眼,很累很麻烦,于是通宵后又花了6小时完成了这个脚本。用它分析评论也好,刷榜也罢。仁者见仁,智者见智。

用户也评论了这些应用

App Store里,点开一个应用,可以看到“用户也购买了这些应用”。同样地,了解”用户也评论了这些应用”,并且了解评论的分布也是有一定价值的。

这是个开源脚本

没什么License限制,So folk me plz. 项目主页里面,对使用方法、参数、生成结果等都描述得非常详细,不赘述了。

生命周期

这个脚本很可能3个月后就失效了,也可能间接促进了刷榜公司的”业务革新”。

为富不仁,为仁不富

做独立开发者15个月以来,一直纠结一件事情:商业的底限是什么?真的没有为仁为富的两全方案么?App Store集中了很多个人开发者的智慧和创造,但却被大公司无情地抄袭。中国区的情况尤其严重,玩法层出不穷:

国人分不清楚越狱和破解的区别,没有版权意识;

靠偷盗全球开发者作品的91拿了2000万美金风投;

Top Grossing中国区/海外刷榜,丢人丢到美国;

Top Paid玩自消费;

Top Free僵尸下载,某刷榜公司号称一万水军;

据传要分拆独立上市的人人游戏,每逢周末必刷;

更令我没想到的是,米聊这种应用也要靠刷榜;

创业者刷榜,投资人支持;

今天你刷了么?没刷你都不好意思跟人打招呼。跟某投资人聊天,其直言”管他刷不刷,赚钱就行“。我不是个腐儒,2000年前孟子的”为富不仁,不仁不富“,这个道理我不会不清楚。只是自己过于天真,以为可以干净一点,不用欺骗消费者,不用玩体制内那一套。我建议所以支持刷榜的投资人,同时也买腾讯的股票。你们对生态环境和创造力的间接破坏,保证了企鹅没有一个像样的潜在对手。

一位博主写过一篇博文,大概意思是”刷榜就像小学生抄作业,抄得了一时,抄不了一世。别人怎么抄和你没有关系“。我也打个比方:如果是高考考场上抄卷子呢?破坏一个公平的制度和生态环境,也和自己没有关系么?很多人确实”逼不得已“,”不刷就被市场刷死“,我理解你们。

橘生淮北则为枳,众生只不过为了讨口饭吃。谈价值观,是奢侈。

作者:dofocus iOS app爱好者~

2012-10-08

作者:JasonZheng

本文作者Andrew Montalenti 是Parse.ly 的联合创始人和CTO,文章最早见于其博客pixelmonkey.org,原题为Why Startups Die。

创业公司的死法多种多样。在过去三年,我亲眼目睹了我朋友们倾注心血的公司,因为种种原因,不幸关门大吉。

在2007年,Paul Graham 在 How Not To Die 一文里列举了导致创业公司死亡的系列原因,他写道:

一般说来,创业公司死亡,要么是没钱了,要么就是关键创始人逃跑了,而通常这两者是同时发生的。但在我看来,根本的原因是:他们意志消沉了。你很少会听到一家加班加点工作、吭哧吭哧推出新功能的创业公司会因为付不起账单而被ISP关停服务器的例子。

Graham 还建议创业公司不要做“其它事情”,即是:

别去读研,别启动别的项目,分心对创业公司的杀伤力是致命的。去/回去上学基本上就意味着创业公司离死期不远了,因为,除了令你分心外,你还可以满有借口地说:“我这不忙着么。”但如果你只做一家创业公司的话,如果公司倒了,你也就失败了。(意即你可以心无旁骛地保持专注)

我在2011年写了篇 Startups: Not for the faint of heart,讨论了Parse.ly 近一年的bootstrapping (自力更生) 时期(注:关于bootstrapping 一词,可参见Mr Jamie 的文章)。在那以后,我又目睹了更多的创业公司的死亡,尤其是在幽深的“死亡之谷 (troughs of sorrow)”里。

我因此还有了某种“幸存者内疚 (survivor guilt)”的情绪,并开始思考总结导致创业公司死亡的原因。

尸检报告

创始人不和:把联合创始人之间的关系比喻成婚姻,几乎都有些陈词滥调了,但却是不争的事实。在创业阶段,你和TA见面的时间、和TA协作的时间,要比生命里的任何人都长。如果关系紧张——你们不能好好地搭档,也无法在事业起伏里相互激励——那公司估计也活不长了。不幸的是,你所能做的,只是在确定和TA朝创业目标前进之前,好好地把TA看个清楚。

没有Bootstrapping 的打算:有许多从某个加速器里出来的创业公司,他们根本就不需要融资。如果你认为“融不到钱,我就没法继续创业”的话,那你的公司很有可能会倒掉。这似乎并不是什么难明的道理,但我所遇到的许多创始人就是明白不了。

假设你刚刚辞职开始创业。我就听说过有不少的创始人甚至在产品研发的头几个月就想着要融到种子轮、拿到薪水等等。这种态度压根就不对。你得做好一两年内拿不到外部融资的准备。如果你没这种准备的话,你就很可能存活不下来。

把创业看成是职业生涯的跳板:或许听起来有些崇高,但创业的确是你一生的工作。你得把你的公司看作是一个10年期的项目。头3年你要让公司走上轨道,把核心的团队文化建设好,并且通过快速迭代验证你的主要产品/市场。

第二个3年,你要把你公司变成所在市场的一股重要力量,打造你的A-team,扩张你的业务。在接下来的几年,你公司的发展方向可能就多种多样了:可能业务增长迅速,充满潜力和野心;可能业务有些停滞,但仍有利可图,你会权衡退出的选项;由于市场进化、管理失误等原因,公司可能需要收缩、转向防御。

但是,你的公司还是你的公司。你会10年期地思考公司的发展目标吗?无论公司最终结果如何?如果回答是肯定的,那你就准备好了。

但是,如果你只是把创业看作是“职业的转变”——爬到“创业生态系统”的上游却最终在VC投资的公司里捞得个中层管理者的名头,那很有可能,你现在创立的公司会以失败告终。它之所以会失败,是因为从第二年开始,你就会坐立难安,一心想要在职业生涯上爬得更高,接着你会意识到,其实从一开始你就没怎么在乎过公司的使命,你的公司不过是达到目的的手段而已。

拒绝改变最初的idea:“执行力比idea更重要”,这话恐怕谁都听过不少了,但我却仍看到有不少的创始人紧抱最初的idea不愿放手。

你得紧抓公司的使命不放,但却必须同时愿意根据新的数据或环境,变更公司的实现路径。这真的没什么,几乎每家创业公司都会把idea变上个几次,尤其是在创业的早期阶段。不愿改变你的最初idea,这不仅是在浪费时间,而且还会耗尽自己的创业激情。

Paul Graham 最近的一篇文章中写道:创业公司的创始人其实是一个研究经济的科学家。你就应该用这样的视角看自己的公司。这是一项实验,你试图找到受市场欢迎的产品,同时公司还是你和其他创始人乐意工作十年的、充满激励的地方。那会是什么?一切皆有可能。你得尝试各种不同的idea,直接找到为止。没什么idea是神圣不可改变的。

过早追求(技术基础设施的)规模化:这种情况通常在主要由技术人员创立的创业公司里出现。互联网创业公司是计算机科学和系统工程等知识的良好试验场,我的许多学工程的朋友就经常会赞叹Google, Amazon, Netflix 等公司所处理、分析和提供的数据量之大。

但问题在于,对早期的创业公司来说,根本不存在这样的机会。因为早期的创业公司其实没有什么用户或者顾客,早早就关心起“规模化”可不是什么好事。可能还没搞清楚产品或市场是否是值得追求的你,就开始考虑规模化,这可不怎么靠谱。因此, 技术型的创始人得用轻量化的工具迅速做一个应用原型,用来验证概念。他们有两个选择,一是渐进式地把原型做成可用的产品,或是直接作废、迅速重写。只有在产品方向得到验证以后,在技术基础设施上大力投入才是讲得通的。

有些创始人并不明白,过早规模化的后果的严重性。他们可能看到Twitter 或 Tumblr 偶尔负荷不了崩溃后会想:“我可不想闹什么当机的笑话。”他们不明白的是,如果Twitter 和 Tumblr 早早就大力投入做技术基础设施建设的话,它们或许早就灰飞烟灭了也不一定。

增长过快:在我看来,增长过快是拿到投资后的创业公司的最大死因。在拿到些种子投资以后,相信会有不少创始人忍不住想要像间大公司一样运作。

增长过快能在文化上杀死一家创业公司。你的公司越是觉得自己像是一家大公司,你的行动就越慢,你的花费就越多。这点似乎浅显可见,但偏偏就是容易被人忽略。越大的公司行动越慢,越大的公司花费越多。

你往团队里添加又一名员工之前,你得确信团队里有一个合适的核心岗位需要该员工上任,同时在TA身上的开销还得是值得的。更多的人员并不简单意味着更多的劳动力,还意味着更多的意见相左、更多的沟通成本、在公司文化之树上的新的分枝。

考虑一下这个:当你的公司由三人组成时(比如2位创始人+1位员工),那么每个员工就会在公司文化和产品上施加33%的影响。再引进一位员工,之前员工所占的“比重”就会降至25%,当员工数达到10位时则降至10%。所以说,增长不仅会让公司背上更多的“包袱”(指的是薪水开销),同时还会稀释每位员工的“决策股份”。

大公司更易失败,因为每个个体更易推诿责任。在一帆风顺的时候人们意识不到这个,但是一旦好景不再,大家就都看到了。事成都来居功,事败无人关怀。(Success has many fathers, but failure is an orphan.)

害怕代码:对非技术型的创始人来说,的确是这样的。现在的市场,技术人员非常走俏,如果快速把idea做出原型后再丢掉的话,就显得非常昂贵了。试了再三次后,你脑海里就会形成“写代码不便宜”的观念,因此“无论如何必须避免(重写代码)”。

创始人会想方设法避免“抛弃代码”的情况发生:在电子表格上建模、做潜在顾客调查、在纸上做原型等等。尽管许多办法可以帮你收集到有用的市场信息,但是,它们却无法帮你把团队专注在使命上,况且实实在在地做出软件模型能获得最为有用的市场反馈。

我认为不写代码会导致公司死亡的另一个原因在于,由于没有具体可见的朝向产品的努力,你很容易就会甩手不干了。创业离不开持续的坚持,而打造产品可以为你摇旗呐喊集结队伍。

如何存活

我已经总结了导致创业公司死亡的多种原因,这个列表绝对称不上详尽,我只是把这些年来观察到的东西做了一次小结。除了在“尸体解剖”中看到的东西之外,我还能给你们什么关于如何存活的积极建议吗?

创业,就是步入了布满地雷的未知战场。研习失败,在很多方面来看,都是能起积极的指导作用的。这是一张标记了地雷的地图。我在此只给出一条具体的建议,那就是:坚持,不停歇 (Be persistent)。

换句话说,要想存活,你必须不断前进。我并不认为创业公司成功是因为他们的员工更聪明、有更棒的idea、或是对市场趋势有更清晰的洞见。当然,它们会有所帮助,但却不是主要的。

要想赢,不能停 (The way to win is to keep playing.)。