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2012-07-31

这两天颈椎的老毛病犯了,晚上无法入睡,为了安静下来,随便写点东西。

最近似乎移动搜索又火热起来,引发了业界的一些关注,虽然已经有两年没有搞这个东西了,但是对移动搜索的热情并未减灭,反而作为一个旁观者和局外人,更加可以跳出来思考一下这个业务。(按照惯例,必须事先声明,此文仅代表个人观点)

我在2009年3月进入百度负责移动搜索,当时状况是没有人懂得怎么做,包括我在内(菜鸟一个)。坏处是产品体验差、市场份额低、团队资源缺乏、高层貌似不重视,好处是白纸一张,好描画,新人胆子大,团队斗志高。当时数得上的竞争对手包括宜搜、Google、易查、悟空(份额低,但是有亮点)、SOSO,经过团队的分析,大家一致认为,只要努力一点,不懒惰,以百度的声威,进入第一集团军不是难事,产品方面首先是基本功要过关(别丢人),加强TC(服务器端网页转码,就是把PC网页转换成无线可适配的格式,UC是客户端和服务器配合,百度是纯服务器侧)投入,启动垂搜战略(养流量);竞争对手方面先干掉易查(因为心思不在产品上,好欺负)、联合UC对抗Google(没谷歌有钱,只能掐一个大头)、没功夫答理宜搜(不是不想,是真的没精力,只能做个小说搜索分流它的PV)、关注新竞争对手的创新点(互相学习,共同进步)。磕磕绊绊走了一年,2010年初,市场份额恢复了,易查跑到日本发财了,Google退出中国了,悟空转型了,SOSO心思明显不在无线了,竞争对手看得过去的只剩下宜搜,第二年专心对付这一个的话,按道理应该没啥问题,但是,随之恐惧也到来了,我忽然发现,搜索竟然不是移动互联网的垄断级核心服务,问题到底在哪里?

一看行业状态。2010~2012这三年算是移动互联网竞争的第一个阶段,iPhone让所有人羡慕嫉妒恨,苹果是上帝;Android虽然开放,但却是残酷的原始丛林。这是一个以APP为主要载体的时代,WEB网页完全不是市场的主流,你随便问身边的朋友,大家常用的服务有哪些,“打电话”、“发短信”、“上微薄”、“看小说”、“炮微信”、“用点评”、“查地图”、“玩游戏”、“下应用”。。。,搜索可能连前十都算不上,全被各类APP给分流了,应用之间的信息流动又是一个个孤岛,搜索赖以存在的信息链接的基础正在被蚕食、打破,你能想象微信/微薄给你开放信息爬取的接口吗?

二看产品形态。单一搜索框一定是有需求的,不同的是,搜索得到的内容需要考虑移动人群的需求,比如精准化、整合化、本地化、碎片化等等,我想这些方面的研究,现在搞移动搜索的更擅长,也有很多数据支撑自己的判断,我不需要画蛇添足。我想说的是,产品的形态也在多样化起来,并不是单一搜索框就可以满足用户,热门的语音识别输入、Siri这样的AI狂想都有可能重新定义这个行业的标准,甚至有机会颠覆一些东西,不过话说回来了,我们是China淫,不要仅仅抱着技术就能改变世界的狭隘梦想,我们的智慧和生存法则似乎在垂搜更加靠谱一些,在这个领域,搜索只是产品功能中的重要一环,但,悲剧是,他不是唯一一环!

三看合作方式。联盟的模式在移动互联网上有用吗?我不知道!WAP站已经死的都差不多了,流量的质量又差,何苦呢?现在是大用户量APP的时代,每个有流量的APP谁愿意拱手把流量交出来?如果搜索只是嵌入到APP内,绝对是同床异梦,而且在博弈的时候,绝对是APP欺负搜索,不是搜索管制APP,UC和搜索的合作、新浪微薄和搜索的合作、微信/QQ浏览器导流给SOSO(还未彻底发生)都会存在这样的问题,合作是为了共赢,但是如果变成了博弈,只能说明,需要变革。

四看商业模式。搜索的经典商业模式是CPC,很遗憾,照搬到移动上之后,投放的位置太少,接通率太低,付费意愿差、用户不上当等等,导致实际的收益只有PC上的1/5左右,这不仅仅是搜索的困局,也是移动互联网全行业的困局,搜索作为PC时代的强媒体,他必须解决自身的商业模式问题,否则整个行业都会很危险。可喜的是,这两年看到了很多这方面的实践,成功的案例虽然很小,但是让我们看到了希望,只是,成功者都不再固守单一的网页CPC。(前两天看到一个消息,说是Facebook在移动商业模式方面的实践很成功,还没有时间仔细研究,不知是否有大侠仔细研究过,方便的话私信交流一下。)

2010年初,在预测未来移动搜索的竞争格局的时候,我判断3年后,在这个市场三分天下,百度依然是王者、SOSO必然从移动获得突破、运营商有一拼之力(Google是大家的老师,是学习和研究的样板,但是未必是参与者),百度的优势是专注和庞大的积累;SOSO的优势是有巨大规模的客户端;运营商实在是不争气啊,不说他了。然而,优势并不能保证你成为最后的胜利者,优势有时候也是一种负担和牵绊,搜索不改变产品形态、合作方式、在商业模式上创新,很难有未来。

累了,不写了,下次有时间,在YY一下各家如何考虑移动搜索这个事情,他们可能的路线和竞争策略是什么。

原文链接

2012-07-24

―盛大文学CEO侯小强

当前,中国数字出版不但在国际出版市场上拥有了一席之地,而且在一些领域还拥有定义权和发言权。但与此同时,中国数字出版环境整体上还不那么乐观,极端地去比喻的话,甚至还可以说“中国数字出版还面临着丛林法则的考验。”

我先谈一下中国数字出版的优势,可以从几个层面去看:

第一,欣欣向荣的网络文学。网络文学是非常独特的中国故事。在中国,己经有超过两亿人阅读这种原创自网络的文学,超过了电子购物人群和移动社交网络用户群体。以盛大文学为例,每天有超过160万名作家创作出逾8000万字的内容,累计出版图书总量超过600万部,且还在快速增长过程中。借助于数亿读者基数,数百万作家构成的原创阵容,以及近千名专业编辑的“上帝之手”,最终呈现出来的网络文学,想象力恢宏,故事新奇,动辄百万字计算,涵盖几乎所有的类型,已经成为网民精神生活的重要组成部分。据悉,小说搜索己经成为百度网页搜索最大的流量来源之一。去年,百度的搜索总冠军还被盛大文学的《斗破苍弯》获得。

第二,高效率的分发平台。中国数字图书独特的地方在于,可以多渠道分发。一是在传统互联网上分发,以盛大文学为例,去年最受欢迎的十部小说点击量超6.8亿次,总订单超2亿,点评数有1****0万条之多;二是可以在移动互联网上分发,移动互联网是一个发展迅速的市场,刚刚公布的数据显示,在中国通过手机上网的人数已经超过3.88亿,首次超过通过PC上网的人群。在移动互联网上,首先是运营商,仅在中国移动一家,去年就超过6800万读者阅读了盛大文学的内容,其中2100万用户付费购买。其次是智能手机,云中书城不到一年的时间总下载量己经超过800万,总订单数己经超过千万,被付费下载的图书己经近47万种;三是可以通过IP授权的方式进入银幕、荧屏和纸质出版物。

第三,高效独特的商业模式。让我们重新审视一下网络文学的创作与推广过程。在最初的时候,作者以连载的形式将作品上载到平台;为了刺激作者产生强大的创作力,我们开发了催更、打赏等社区应用服务;我们对商业化的作品提供试读,在作品对读者产生足够的吸引力后开始收费;收费方式通常是微支付,即千字二分到五分;分成比例为作者一半,网站一半。我们可以注意到,无论是流出版(连载)、按章付费,还是微支付、试读,这些在国外几乎都是罕见的。在旷日持久地与苹果沟通的过程中,他们无法理解如此独特的商业模式。我的想法是,以后我们要更加利用好这些个性优势,参与到全球数字出版格局的竞争中去,参与到秩序的制定与维护中去。

这是令我们欣喜的地方。但是正如我所讲,中国数字出版同样有丛林的特质,这令人忧心忡忡。

第一,无序竞争。首先是定价问题。在亚马逊,畅销数字图书定价通常是9.99美金,而纸质书定价根据平装和精装的不同通常为10多美元到30多美元,数字图书的定价相当于纸质书的50%至70%,价格比纸质书有优势,但是留有利润空间,而不是不计成本的低价。而中国的数字出版,却不顾成本大打价格战。内容供应商不仅不能团结起来以行会的形式和渠道商博弈,甚至杀敌八百、自损一千地杀价。价值20块钱的传统图书,你敢卖10块,他就敢卖1块,还有的干脆就免费。这种乱象的形成与中国消费者的消费习惯有一些关系,中国消费者不习惯为无形的精神产品付费,打价格战的,通常会被视为英雄被膜拜,客观上讲,这是涸泽而渔,破坏了创新。当然也与制度设计有一些关系,比如德国不允许新书打折的制度就保护了出版业。至于高价抢作者、始乱终弃、刷榜单,刷评论、人为造假等等,都是数字出版丛林效应的表现。

第二,盗版泛滥。我经常举一个例子,盛大文学排名前十的小说,通过百度搜索引擎,平均被盗版800万次以上,最受欢迎的小说有5000多万条链接,这些链接中有99%的都是盗版。而我们上传的正版文字,一分钟后就会出现在别的网站的贴吧里,一个章节的连载,一夜之间就有数十万人免费阅读。当然,这种情况目前有改善,这得益于政府加大了打击力度,国务院成立了打击盗版侵权领导小组,两高也对网络侵权进行了清晰的定义,这促使盛大文学打赢了很多场版权官司。但路漫漫其修远兮,一个有序、健康的出版行业的形成,还需要相关领导部门、行业人士继续通力协作。没有版权保护,就没有文化创意产业。一个建立在盗版基础上的宫殿,最终会以废墟的形式存在。

第三,标准混乱。有的作家会重复授权,导致版权不清晰。有的内容商取得授权后又授权给别家,形成一连串的授权关系,导致最终一本书出现在某一阅读平台时,竟然出现了同一本书被上传十多次的状况。在数字版权细分方面,有网络宣传权、网络首发权、独家连载权、无线信息网络传播权、独占权等令人目不暇接的说法,也给版权管理带来了很大难度。

第四,运营理念落后。

l、需要强调的是,数字出版并非简单地将纸质出版物转换为数字出版物就可以叫数字出版了。出版方要对受众做非常精确的分析,了解他们的喜好,为他们定制专门的作品。我们旗下潇湘书院最近收入增长明显,很重要的原因就在于他们安排了专门的团队引导作者创作适合手机阅读的作品。

2、中国数字出版基本上还是内容与渠道的直接对话,中间缺乏制作、营销、数据挖掘等环节。我们盛大文学的无线团队,己经在精细化运营方面,完成了从内容到渠道的转换。从技术,到渠道,到营销,到数据的挖掘,不断地在积累经验。最近我们打算宣布开放无线团队的服务,成为新型的出版服务商,服务于所有出版单位。

3、大家对数字出版技术理解落后。我以前表达过一个观点,在中国数字出版里面,过去文学的基本语言是想象力,现在做文学出版,除了想象力之外,还有一个共同语言叫技术,如果你不·懂技术的话就无法参与到全球数字出版的竞争中去。新型的出版人不但要·懂得作品,甚至可能还要懂得云计算、安卓、I0S、应用、自出版。

盛大文学四年了。这也是中国数字出版最快的四年,盛大文学愿与行业共同推动良性的中国数字出版秩序,共同打造好这一生态链。

原文链接

序言:

这是电影《蜘蛛侠》里的一段话,我想把这段话送给百度比较合适

“With great power comes great responsibility.” This is my gift, my curse. Who am I? I’m Spiderman. Quotes from ‘Spiderman’

“能力越大,责任越大”- 这个能力是上天给我的的恩赐,也是上天对我的诅咒。我是谁?我是蜘蛛侠。

关于百度的几个问题

这些年跟百度干过几仗,在这个过程中体会到了百度的一些变化,我把这几年与百度打的一些交道梳理一下,希望对依赖百度的电商有些帮助。当然,我们公司小,可能不能代表百度对所有公司的态度。

1) 百度是否记仇?

答案:我觉得还好

这个事情曾经是我最担心的事情,记得2009年某酒店品牌盗用“桔子酒店”关键字,在百度和yahoo上做广告,当沟通无果的情况下,我们决定诉诸法律。

当时我也害怕如果官司输了得罪百度,于是我采取了“挑软柿子捏”的战略,先告yahoo中国,我们获得了法院的支持,这个新闻上了英国的“金融时报”,由于当时yahoo中国已经属于阿里巴巴,阿里巴巴最高层非常重视,派人与我们沟通,最终达成了和解。

虽然阿里巴巴代表所答应的东西根本没有兑现,我也没有追究,毕竟阿里巴巴的最高层跟新浪的最高层很熟,我自己的公司又曾经属于新浪,为了这点小事让新浪的老领导找我也没意思。

既然法院支持了我和yahoo的官司,法院一定会支持我们和百度的官司,于是我们把百度告上了法院,最后双方调解,百度也解决了品牌关键字被盗用的问题,我们也得到了一些小的补偿。

我们也担心百度记仇,随后会进行报复,我们就非常留意自己官方网站在百度上的排名以及收录情况,最后发现没有受任何影响,于是我们就得出了一个结论,百度在这方面还好,至少能说明2009年之后还好。

2) 是否不买付费广告后百度会降低排名

我的答案好像是不会。

我们曾经购买过品牌专区,也购买过“桔子水晶酒店”,“桔子酒店”等这些品牌相关的关键字,去年年底我们停止了品牌专区,品牌关键字也没有买。大半年来我们没有观察到排名变化的情况。

另外,我们注意到百度算法经常在更新调整,每次调整之后不少网站排名会下去,自己找到原因之后做些优化应该比较好解决。

3) 百度投诉是否管用?

我的答案是比以前管用很多,只要投诉内容合理处理效率比以前高很多。Google在这方面很不是东西。

先举个反例:google被投诉时耍流氓

“桔子水晶”是我们的注册商标,google上卖了我们的关键字,于是我们到google上面找投诉电话找不到,我们在google在线留言投诉按流程投诉,每次都是受到的是自动答复,蛋用没有。

我们取证之后将google中国告上法院,google中国在法院上的答复是:“搜索结果都是香港google做的,要告就告香港google”,这个说法很流氓,我怎么可能到香港区告google,最后法官明着说你们肯定能改,最后也就不做声改了。

总之,这次google投诉的感觉就是google已经很不像话了,搜索结果好坏先不说,只是在投诉这个环节很烂很烂。。。

同样举个百度投诉的例子:

我在九江出差,我偶然上百度查了一下“桔子酒店”,结果百度引用了”去哪儿”的结果:“在九江范围未找到与‘桔子酒店’相关信息”,并且为“去哪儿”留的巨大空间显示空白,百度开了天窗。图片如下:


我回北京后向百度投诉,一天后九江的朋友告诉我“去哪儿”的那个天窗不在了,这个效率很高。

只是我不知道在别的地区查找“桔子酒店”是不是同样有天窗?

4) 百度阿拉丁怎样?

我只关注酒店行业,我觉得酒店行业百度的阿拉丁体验非常不好。例如,输入“北京桔子酒店”,百度上查询结果现实“暂无报价”,并且排在北京桔子酒店官方网站的前面。截图如下:


理论上百度应该把用户体验放在第一位,在百度收购“去哪儿”之后,百度在搜索结果上使用“去哪儿”的内容,因为已经有了利益冲突存在,百度的投资部门没有管用户体验,会出现上面图中的“暂时没有价格”的信息,这是非常不好的用户体验。

我不清楚百度是否会用同样的方法收购不同的企业,并使用阿拉丁系统导入大量的流量。因为我跟旅游行业的人大多比较熟,我知道的是在百度利用阿拉丁向“去哪儿”导入流量之后,“到到网”和“酷讯”这类与“去哪儿网”一样的网站现在实际已经面临生存危机了。而像携程、elong这类旅游预订网站不得不在百度上买广告的同时也到“去哪儿”网站去买广告,这种做法是否增加了用户体验我就不懂了。

我在想,如果哪一天百度要是收购了“苏宁电器”,刘强东的“京东商城”再牛逼估计悬了。

以上是我的这些年跟百度干仗的一些体会,毕竟我不是做互联网行业也不是做电商的,很多说法不一定准确,请专家指正。

寄语

百度有能力成为一个伟大的公司,我希望百度在新产品开发时要把用户体验放在第一位,在进行收购时应该考虑市场其他参与者的公平交易原则,因为如果再出现用阿拉丁为自己收购的企业导入流量这样的事件,会出现市场参与者竞相降价卖给百度,避免自己死亡的事情。在我看来这是滥用自己的力量和权利。

我这些年看到了百度的进步,但是也看到了百度有为了自己利益过分使用自己权利的冲动,希望百度铭记一句话:能力越大,责任越大。能够永远将用户体验放在第一位。

吴海

2012-07-20

比利·比恩(Billy Beane)是美国奥克兰运 动家棒球队的总经理。2002年,在竞争激烈的美国职业棒球联盟,奥克兰运 动家队无论在人员和物质配备以及资金实力上都只是“下三流”之列。然而,凭借耶鲁大学数据分析高材生——胖子彼得的帮助,比恩经过分析数据和晦涩难解的棒球统计学,找到了一批表面上看去都身怀缺点、性格怪癖,但骨子里却都拥有在棒球运 动的某方面具备超强能力、被价值低估的棒球手,最终以突破传统的数据经营模式,取得骄人的比赛成绩,甚至达到了比肩实力雄厚的纽约扬基队的程度!

这一真实案例被迈克尔·刘易斯(Michael Lewis)记录在了《点球成金》(Moneyball)一书中。前不久,大明星布拉德·皮特出演了该书的电影版,掀起了一阵数据挖掘热,就连默默无名的数据分析师的工作也成为了影迷们好奇的焦点。美国哥伦比亚大学统计学家兼政治科学家安德鲁·格尔曼说:“文化已经发生了改变。现在人们的想法是,数字和统计学是有趣的,是一种很酷的东西。”

所谓数据挖掘(Data Mining),是一种透过数理模式来分析企业内储存的大量资料,以找出不同的客户或市场划分,分析出消费者喜好和行为的方法。根据科技研究公司IDC的估测,全球数据的规模如今每两年就会增长一倍。随之而来的剧变体现为4个V的变化。第一,数据体量(Volume)巨大,从TB级别跃升到PB级别;第二,数据类型(Variety)繁多,网络日志、视频、图片、地理位置信息等等都成为新的庞大数据源泉。第三,价值(Value)密度低,以视频为例,连续不间断监控过程中,有用的数据可能仅仅有一两秒。第四,处理速度(Velocity)快,“1秒定律”和传统的数据挖掘技术有着本质的不同。

显然,“大数据”的崛起为商业洞开了一扇新的大门。

毋庸置疑,数据至上的思考方式早已为方方面面带来很高的回报。譬如:沃尔玛等超级零售商早已开始对销售额、定价以及经济学、人口统计学和天气数据进行分析,藉此在特定的连锁店中选择合适的上架产品,并基于这些分析来判定商品减价的时机;UPS等货运公司也正在对卡车交货时间和交通模式等相关数据进行分析,以此对其运输路线进行微调。而一些社交型交友网站也经常会仔细查看其网站上列出的个人特征、回应和交流信息,用来改进其算法,为想要约会的男女提供更好的配对……而如今的“海量数据”,更在规模和范围上带来转折:物联网、云计算、移动互联网、车联网、手机、平板电脑、PC以及遍布地球各个角落的传感器,无一不是数据来源或者承载的方式。它们因“数据”集结在一起,进而变成企业未来价值升级所需关注的新竞争领域。

美国麻省理工学院斯隆管理学院的经济学教授埃里克·布吕诺尔夫松曾把“大数据”的潜在影响力比喻成“显微镜式的一场数据测量革命”。在商业、经济及其他领域中,决策行为将日益基于数据和分析而作出,而并非基于经验和直觉。研究报告称,数据指导下的管理活动正在企业界中蔓延开来,而且这种管理活动正开始获得回报。“那些采用‘数据驱动型决策’模式的公司能将其生产力提高5%~6%,这种生产力的提高是很难用其他因素来解释的。”

据悉,仅仅在美国,就面临14万~19万具有数据分析和管理能力的专业人员,以及150万具有理解和决策能力(基于对海量数据的研究)的管理人员和分析人员的人才短缺。麦肯锡全球研究院的分析表明,为了充分利用海量数据的潜力,企业和政策制定者必须克服以下的挑战:

1.使海量数据更容易获得和更具时效性。在制造业,对来自研发、设计和制造单元的数据资料进行整合,以推动并行工程,可以缩短产品上市时间。

2.利用数据和实验揭示可变性和提高绩效。随着企业以数字形式创建和存储的交易资料越来越多,它们可以收集更准确、更详尽的绩效信息,包括从产品库存到员工病假天数的各种信息。

3.对消费人群进行细分,量身定制服务。海量数据使企业能够创建分类更精细的细分市场,并量身定制恰当的服务,更好地满足消费者需求。

4.利用自动化算法替代和支持人工决策。先进的分析算法可以大大提高决策效率和质量,减小风险,并发掘出隐藏的、有价值的洞见。

5.创造新的业务模式、产品和服务。为了提高下一代产品的开发水平,以及创建具有创新性的售后服务,制造商正在充分利用从产品使用中获得的数据。而实时定位数据的出现,已经创造了从导航定位到个人跟踪的一系列基于位置的全新移动服务。

针对上述话题,本期封面将关注以下几个关键的问题:数据时代,企业新的利润从哪里来?大数据时代新的商业思维模式为何?如何利用“大数据”为社会化营销助力?传统企业(诸如企业招聘)如何借数据技术实现资源的优化配置……而所有这些问题的归宿都是同一个命题:大数据时代,究竟谁能赢,如何赢?

数据已经坐到了驾驶员的位置上,它就在那里,有用且宝贵,甚至还很性感而时尚。

2012-07-18

Google的第一位女工程师Marissa Mayer出任雅虎的新任CEO成为技术圈昨天最大的新闻,风头甚至盖过了Office新版的发布、EMC/VMware的大整合以及CEO人事变动。有媒体戏称,她履新第一天对雅虎的影响,已经超过了多位前任。

在如潮的评论中,《浪潮之巅》一书的作者、Google前研究员吴军的看法是相当内行的。与国外媒体几乎异口同声对雅虎能请到Mayer感到惊喜、甚至吹捧为天作之合不同,吴军对这位Google长期的美女代言人并不看好。他透露Mayer其实是Google早期三个产品经理(另外两位分别是创造了AdWords、现负责YouTube的Salar Kamangar,和现在负责广告业务的Susan Wojcicki)中较弱的一个,之前她在Google主要是执行两位创始人安排的任务,因为与Larry Page有过恋爱史而被视为老板娘。吴军认为她缺乏拯救雅虎最需要的经验:裁员、砍项目、吸引新鲜血液和制定战略。

而刚刚从雅虎辞职不久的Sriram Krishnan的建议更细,对梅姐可能更具价值。Krishnan之前在雅虎云计算部门任工程经理一年,也曾经是微软Azure和Popfly等知名项目的程序经理,业余玩票搞了一个Windows Phone应用还得到了纽约时报网站、TechCrunch等的报道,并获得年度评奖。

Krishnan自称与数百位雅虎同事谈过公司应该如何改变,他总结出如下十条建议,无偿送给Mayer。这些建议,也很适合国内规模已经很大或者真正迅速扩张的公司与团队思考。

1、裁掉1万人。Marc Andreessen可能是对的。(这位Netscape创始人认为雅虎现有18000人,实际上6000到8000人就够了。——译注) 从“架构师”、“项目经理”这些头衔的任何人开始。人事部也是很好的落刀之所。

2、全力花大价钱聘请一线的优秀产品经理和工程师。这经常需要给Google和Facebook那些非常抢手的年轻程序员(可能只有23岁)5倍以上原有的薪水,而且要对对方公司给出离谱的挽留合同坚决予以回击。一个真正好的工程师可以顶现在雅虎花名册上一些庸碌之辈五个。

3、媒体和员工会问你全盘战略,别理他们。组建一支精锐部队,拥有最好的工程师、设计师和产品人员,让他们在接下来几个月上线点牛B的产品,然后继续重复。没有什么比自己开发出自己能用的酷产品,更能鼓舞士气的了。

4、拍一段视频,你开着推土机,粉碎雅虎是一家“领导性数字媒体公司”的大大的标志。提出一个人们真正能理解的新愿景,比如“让雅虎App出现在每个设备的主屏”。(这不就是全盘战略吗?——译注)

5、全面改进公司内部IT水平。让雅虎现在的官方移动设备黑莓成为历史,给每个人配上iPhone和Android。IT部门的谁反对,就开掉谁。升级内部IT和开发系统/工具,学学那些时髦的创业公司在用什么。

6、想办法让那些媒体闭嘴。这很重要。

7、6个月内先不要让产品团队给出路线图,先灌输“我们发布的是代码而非PPT”的理念。

8、清理现有产品。该投入投入,该维护维护,该干掉干掉。把这些信息与员工和媒体分享,公开你的优先点。产品如有疑问,就干掉。

9、制定战略,尽可能使用现成/流行的开源工具和技术。如果现有的无法满足雅虎需要,那就让员工参与开源项目开发。不要重新发明轮子,不要用雅虎规模很大、国情特殊做理由。

10、公司里咖啡吧和吃的都非常棒,但是别让人碰。

2012-07-13

没有宏观的把握作根基,很多专业化人士或许只是以更现代的方式管中窥豹尔,看到@mrbrand龚文祥 的一则微博有感。昨天 @mrbrand龚文祥 发了一则微博,原文是“ 昨天一个银行业资深人士说:中国人的信用太好了,中国信用卡用户几乎没有逾期与欠款的,早早就还款,而信用卡公司靠滞纳金及高利贷盈利的。中国人全球最好的信用导致了中国信用卡行业全行业亏损。 ”初看时,我对这位资深人士嗤之以鼻,后来想想,在大机构里做事,分工很细,如果不持续地跟踪宏观格局,很容易迷失在自己的一亩三分地里,说出一些脱离现实的论点,甚至对自己为何那般专业化都没有很清晰的认识。这种现象在银行的后台尤为明显,在大型银行更甚,比如汇丰。

09年,和交行卡中心风控、数据的一批人一起培训,印象颇深刻的一件事是,风控的一哥们(现在我们是好朋友)很兴奋地和大家分享一组数据,他觉得颠覆通常的认识,那数据是“每5个人里有1个人取过现,每10个人里有1个人曾未能全额还款”。那时他做风控(贷后端)已经2年,现在想来,这种数据难道不是信用卡业务最根本性的数据吗,应该是入行第一天便熟记于心、随时跟踪、持续琢磨的指标啊。

从08年到10年,汇丰北美的一位风控SVP数次做知识分享,每次谈定价时,总是说中国信用卡业务尚未利率市场化,但问题在于,分期业务难道不是利率的部分市场化么?

还记得汇丰的一位AVP,在英国巴克莱、汇丰做了几年风控,回国作AVP,总是随口讲国内卡业务肯定不赚钱的。

汇丰香港做modelling的,对P&L没啥概念。

2012-07-12

迭代开发是近年来软件开发领域的热门词汇,我们的开发团队也曾有幸用过类似方法,但就我个人观察而言问题还是非常多的。

国内近年来培养的游戏开发团队,多为软件开发团队,因为缺乏原创所以大多数团队是执行团队,是功能模块开发团队。采用迭代开发,模块化分割再拼装的方法,并不适合完全创意型产品,在产品同质化严重的当下,功能性开发的游戏产品劣势越来越明显,创意型产品,无论大小反而成功概率增大。但迭代的开发,对拼装之后的成果是缺乏校验能力的,一旦拼接完成,发现不符合要求,则反复成本巨大。很多公司的产品基本都是在最后阶段才能看到产品全貌,这无疑是一场高昂的赌局。

那如何解决这些问题呢?

1、 我始终强调注重小团队的原型研发、注重DEMO版本的开发,这个阶段,极力赞成反复推敲,甚至是推倒重来,而不要在这个阶段去做功能性的、工作量性质的工作。

2、 原型本身就已是一个产品、一个游戏了,如果好玩、能及格才有继续扩充的必要,或者说根本不需要扩充,在原有核心玩法上做深挖潜。

3、 要有充足的耐心,允许开发团队停下来思考问题,哪怕是思路不成熟,让开发团队放假也好过思路不清晰,带着团队四处乱撞。在你迷路的时候,停下来辨别方向,不要四处乱跑。

4、 要抵御迭代开发在前期迅速推进的诱惑和假象。在当今很多游戏开发团队都以程序员出身的项目经理带队的情况下,一定要明白,游戏的程序是为何服务的。开发资源是最宝贵的资源,能少用当然要少用,希望用程序弥补在策划上的不足不靠谱,早晚还要补上,越晚补,代价越大风险越高,今后可逆转的可能性越低。

5、 目标阶段设定要“碎”,不以工作量完成为里程碑,要以达成的游戏效果、目的、和感受为里程碑。经常REVIEW当初产品设定的核心玩法,核心卖点。很多项目不是一开始跑偏的,而是逐步跑偏的。如果某一阶段,你的直觉告诉你,这游戏不好玩,没兴趣,请立即停止,不要寄希望于、自欺欺人的认为功能完善之后,这个问题会得到缓解。

大概总结了一些小经验给大家分享了,只写了10分钟,估计有错别字,同时也只是一家之言。

2012-07-11

资本市场真的放缓了。不再有激动人心的上市故事,投融资的数量也骤减,偶尔听到一两个项目完成融资,就像战斗尾声中的零星枪响。往常活跃在公众视线中的投资人也安静了下来。今年的暑假似乎提前开始了。一贯酷爱热闹的媒体是最失落的,越来越没内容可写,只好不断地炒冷饭,或是借一些“某某公司准备上市”的传言稍微刺激一下大众的神经。

人才市场倒是还没有冷却。猎头公司还忙着帮一些基金填补空缺。新近碰到几个朋友,原先都是创业的,竟都各自扯起了大旗,成了某某基金的董事总经理。

资本市场喜欢速度,钱生钱的速度。举一个简单的例子,两项投资都是三千万人民币,项目退出时投资人收入九千万人民币,都是三倍的回报。但是项目A自投资起用了四年才退出,而项目B只用了两年,显然B的投资回报率比A要高多了。换句话说,A项目从投资到退出的时间,B投资人说不定已经投了两轮,幸运的话,最初的三千万翻了三倍再三倍,变成两亿七千万了。这只是说明速度的一个例子,没有人能担保投资肯定赚钱,要不然这行就不叫风险投资了。

所以投资人还真不适应如今这速度。原来计划中的退出不得不延迟,甚至搁浅;已经投资的项目也面临着业绩放缓。

公司的管理者也希望公司能够快速增长。谁不喜欢速度?但是他们看得更长远,他们关心的是企业的长期发展,要考虑追求营业收入快速增长的代价。如果行业市场还未发展到爆发的阶段,如果恶性竞争导致购买客户成本虚高,如果公司内的营运团队其能力不足以支持客户和订单的快速增长,如果……那么任何片面追求财务报表上收入那一栏的数字的行为,都无异于杀鸡取卵。

理性与成熟的创业者可以说服投资人,告知对方盲目追求速度的后果。但也有一些企业家迫于压力屈从于投资人的意见,不惜一切代价去达到被设定的销售指标。虽然用事实说服投资人是最容易的,但要等到发现销售的项目无力执行、销售的产品面临退货的时候可能就太晚了。还有少数企业家则与投资人有着同样浮躁的心态认为要快进快出,抢占市场,速度是成功的保证,却忽视了应该在产品和服务上做的硬功。虽然前几步他们冲在了前面,十几米后却因为腿软举步维艰,永远被抛在后头。

我就听说过这样一家公司。

公司H是多媒体培训行业的一颗新星,出道没几年就快速扩张,旗下有上百家培训学校遍布全国,录取的学生多达上万人,收入过亿。培训业的利润丰厚,按照这种增长速度,公司H再融资一轮就可上市!然而没过多久,许多问题都出现了。H大肆招揽学生,给予的承诺夸张不实甚至可说是诱骗。等到学生进了门,毕了业,才发现毕业并不一定能找到工作,找到了工作薪水也远没有宣传的高。H在不计代价增加学校数量的时候却忽略了师资力量、教材质量和教学质量这些培训服务最本质的价值,砸了自己的招牌。

连五岁小童都知道杀鸡取卵是愚蠢的:“那明天的鸡蛋从哪里来呢?后天的鸡蛋又从哪里来呢?”而创业者有时却还是会犯这样的错误。其中的关键就是,做一家企业,你的目标是什么?是好的数字,快速地退出然后就享受生活;还是打造产品或服务的核心价值,然后去实现它的财务价值?过于追求短期目标是做成功企业的大忌!