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2012-10-18

私人导师就有点像是私人教练一样,他会给你提出目标并提供个性化协助从而让你变得更优秀。

好的导师通常是那些了解你的工作和企业的人,但他不必是专家。导师不应该是你的直接业务经理或者你直属的上级管理层中的任何一位,因为这可能给他带来利益冲突。导师的职位应该比你高,但是不能高太多,职位比你高两级是最理想的。如果导师的职位不够高,他可能没法做到拉开一定距离去纵观全局,而只是将眼光放在细枝末节处。但若导师职位过高,可能会没法站在你的立场,从你的角度去看问题。

现实生活中存在三种导师(3C):

安慰者(Comforter)——你有问题的时候可以打电话给这个人,好的导师可以成为有同情心的听众(有时候还会借个肩膀给你)。但他或她会帮助你发现乌云中的一丝希望,并且鼓励你,给你信心和希望。

解铃人(Clarifier)——他是分析和解决问题的专家。优秀的解铃人会提出问题、倾听然后问更多问题,帮助提出多个解决方案,最后协助你选择其中一个。真正优秀的解铃人应该指引你达到这样的水平——你可以无需帮助独立地选择解决方案,还认识到下次如何为自己解决问题。

对抗者(Confronter)——如果你感到自满、懒惰或者畏惧,你需要对抗者去挑战和激励你,提醒你自己所作出的承诺。优秀的对抗者通常较为强硬,不会一直都和颜悦色,但是他们对于缺乏纪律性或者勇气的你来说,尤为重要。

我很幸运,在职业生涯中一直有遇到这三种导师。所以,走出去吧,寻找你自己的导师。然后,针对每一种情况,找到合适的导师来帮助你解决问题同时提升自己。

双语阅读:Get yourself a mentor

译 成鹏 福布斯

2012-10-17

本文由淘宝开放平台技术产品负责人@放翁_文初 撰写,它讲述了一个个冷冰冰产品背后的活生生的人了,也在讲述着一个码农的六年心路历程,“技术耐得住寂寞,低谷积累高峰冲刺,主动改变一切。”

10月13日,关于淘宝开放平台技术部分的分享看到有些同学留言说有这样的机会和环境是幸运的,的确在阿里这些年赶上了公司的发展,赶上了互联网技术的发展,是幸运的,但是背后这个普通的人,从进入公司的低级程序员一步一步成长起来到底是怎么走过来的,也许可以让一些正在走的同学有值得思考的地方,我尽量少加一些自己的收获在里面,因为每个人看到这些场景感到了什么那就是什么。

2005年:走出国企

毕业4年多在一家通信国企做的顺风顺水(不是自己能力有多突出,是老板经常被挖,所以提升的不错),总感觉有点养老的味道,于是开始在招聘网站投简历,没想到一家叫阿里巴巴的杭州公司联系上我去面试,聊下来是类似于后台运维部门,兴趣不在此,就拒绝了,但其实埋下了伏笔。

2006年:一切归零

刚过完年,那家阿里的公司HR又联系我,说这次部门不太一样,去了,然后说了一些关于Work at alibaba的想法,那时觉得互联网要比通信企业更有意思,所以不顾家人和未来老婆的反对,辞职去了这么一家以前都没听说过的企业。进公司以后,一切归零,工作四年后又从底层做起,虽然忙碌,感觉充实。半年后开始觉得有些无聊,该学的都学到了,剩下的就干一点常规的活,啥 work at alibaba 又没影了,心里落差很大。

2007年:征召入伍

突然被征召“入伍”,20来号人被拖到老马(马云)的福地“湖畔花园”创业去了,我的感觉就是莫名其妙,收购了一家公司(主要做CRM系统框架和模型驱动),然后就开始要搞创业了,不过起码work at alibaba的说法有找落了。一帮子人窝在3室一厅的房子里面,不同业务团队分在不同的小屋子里,测试和架构团队在客厅。虽然我是个没有背景的小兵,但老大还是给了我足够的机会,我没有去做业务支撑,反而成了团队里面做基础系统的,这里每个人的level都比我高2级,于是我背着“架构师”的名字开始努力奋斗。

2008年:照猫画虎

菲青老大加盟淘宝,成为淘宝的首席架构师,菲青组织集团所有架构团队的同学定期聚到西湖边上的“淘咖啡”(现在已经没了),相互间交流技术,我这毛头小鬼,托福也被拉了进来。翻着yahoo的网站,看到了flickr(记得今年年初的时候还谈当年的flickr是最能够成为今天FB的公司,结果给雅虎浪费了)的开放模式,于是照猫画虎,还就搞出了一个看起来还有点摸样的东西。接下来我的主业就放在这块上面了,这一年技术成长很快,因为开放平台是新事物,安全(数字签名,授权,加密),数据处理(xml解析各种基础知识,json的规范),REST代理服务器实现等等,这些都是互联网的产物,都非常扎实落地,充实的日子过的总是很快。

2009年:阿里软件解体

阿里集团的不同公司的氛围是完全不同的,阿里软件团队氛围还是那种强调自上而下的管理,加上一些关系纠缠在里面,我这个苦脸码农一直都不入流,因此也想换换环境,加上看到当时HSF的成长中菲青老大能抗的住压力让毕玄最后坚持下去,心里还是酸酸的,但HR和boss的左手大棒(你去哪家公司我们管不了你)右手胡萝卜(晋升名额本来就是你的),我能做什么呢(那些日子的经历让我记忆犹新,也许当时运气太好了吧,在淘宝快3年多了,每个HR都让我觉得受宠若惊)。但世事难料,年中的时候突然宣布公司解体,就这样我们笑话的说我们把公司搞没了,很多人非常伤感,我却非常开心,因为我有机会去淘宝了。

2010年:空降淘宝

空降淘宝,虽然新老板对我能力比较认可,但是淘宝的开放平台已经有了一个10个左右的小团队了,如何融入是最迫切的。我缺乏的是业务,了解的是平台,能力在于技术,于是天天帮助团队同学打杂,解决问题,慢慢的也用能力证明自己。一直处于一个团队攻坚和打杂的角色,技术能力还是得到了飞速的提升,因为这一年开放平台正式商业化了,对于基础平台的要求非常高。但这一年也有些不好的评价对我,有些同学觉得我太强势了,对于团队成员的发展会起到反作用,顺风顺水的我依然觉得用技术说话,判断力取决于技术能力。

2011年:忐忑生涯

经过一年多的基础平台建设,整体平台架构已经比较完善,而我的角色开始显得有些尴尬,叫架构师,但业务管不着,技术管一块,不带人,干活自己做。后来这年有个毛头小伙子听了我的课死活要加入开放平台(技术大学第一届),因此他成了我第一个徒弟式的同学,然后加上我是淘宝第一个做App OPS(原来运维是独立于开发的,后来因为希望给开发更多空间,所以允许有开发有能力的人自己管理系统基础运维和发布,这类人被叫做App OPS),另一个还在实习的愣头小伙子也成了我的徒弟式的同学,就这样我这个架构师有了一点人员资源干点可以干的活。

事情总不按每个人的想象走,最后组织结构调整,开放平台技术部分人员可以让我来管,看我是否能够留下来,我比较坚定的要求就是我要带产品和技术两块,可以想象的是,老大看着一个从来没带过人的P,突然要带人了,还要带产品,那有多忐忑。最后为了风险可控,开放平台技术两个技术核心团队留给我,其他两个团队拆分,给我一个产品经理,其他产品经理还是统一组织管理。我给老大的承诺是:一年,除非老大你炒我,否则我会让你觉得放翁说到做到。

2012年:感动着

事情就这样开篇了,我开始带人了,开始跑业务了,象块海绵一样吸收各种信息,和三淘的各种团队打交道,作技术的久了总以为自己对业务很熟悉,能够分析出产品需求,当你真实的去做了,去落地了,你会发现这个世界在变,淘宝这个甲方的身份在变,开放平台能够承诺的事情落地是多少不容易。半年里面,人变化了很多,因为了解的更多,学会了更多的倾听和学习,学会更多的谦虚,遇到了很多好朋友UED,测试,项目总监,这些人真的是为了开放平台而不顾我们组织结构调整到天猫继续支持着,很感动。

最初打算写这个内容的时候有很多想写的,但是发现写完了就是一个乱,呵呵,权当看故事吧。总结几句话:技术耐得住寂寞,低谷积累高峰冲刺,主动改变一切,找到自己的特点,没有问题的时候最可怕,不同阶段追求不同的收获,先听再说,永远都要清楚你到底要什么!

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下面是自己的一些问答,觉得不靠谱的一笑而过。

一、怎么看待老板?

老板就像老婆,他能容忍你的个性就是最大的幸福,不要期望他成为你的老妈,对你百般照顾。要换老板的时候看看离开了他是否一样找不到“幸福”,如果是,那么问题在你,“离不离婚”其实不是那么重要。

二、怎么看待技术重复造轮子?

码农那么多,有时候重复造轮子也不一定是坏事,也许比直接拿别人的东西来用要靠谱,毕竟高P不会分工资给你的兄弟。原则就是对产品负责,对人负责,两句话很简单,作技术老大的自己把控和判断。(做不到只能说明你还处于被技术玩的阶段)

三、怎么看待开源?

当年写了一个Memcached的客户端,阿里软件一直在用,就一直维护和更新,到了淘宝用Tair了,那个就废弃不更新了。有时候对于国内的公司的开源,我更倾向于叫做“晒代码”,只有自己参与,一旦自己不用就Over了。授之以鱼不如授之以渔,多把设计细节和代码片段分析说明作详细了就好了,至于开源,对于一般的业务或平台团队投入成本太大了(一来自己都保证不了几时内部都不用了,二来开源和晒代码最大的差别就是易用性和文档及长期更新),专职做基础设施的团队可以(操作系统,数据库,存储等)。TOP技术分享月结束以后会把几个核心系统的设计和细节优化代码说明晒出来。

四、怎么看待晋升?

对晋升的人来说:

1.有时候不多想反而就成了。(因为你脑子只有一个,想多了这个,该想的就没想了)2.挫折未必是坏事。(我唯一一次被一棒子打回来的时候,头晕目眩,现场什么都好,结果就不给理由的说no,但最后老大一句话点醒:如果不能承受这样的结果,你的心胸就还不够那个level)

对Leader来说:

1.给兄弟们创造更好的环境,你不是管人来的,你是来“创收”的,管人谁都会,“创收”才是真本事。2.让兄弟放心的去做事,自己做好各种准备来帮助到他们。(了解晋升真实的考核目标和需求)

一句话:人都要养家糊口,都要付出得到肯定,以心相待。

五、怎么看待带人?

我告诉自己最多就只能带20个人左右(现在就这个极限了),一个团队必然工作有差异之分,但是让每个人都能够满意和满足就需要让所有人认同这个团队要做的事情,以及每一步的结果都是团队的结果,这个时候个人觉得靠“管”其实不太靠谱,更多的是靠“感染”。“感染”能力随着精力分散到技术和业务中一定是有限的,当然梯队化的感染需要每个梯队环节都能够做到位,那么就牛叉了。

一句话:先让自己相信,别人才会相信,每个人都相信了,人就不是“管”出来的。(理想很美好,现实很骨干,有时候自己就说服不了自己)

六、怎么看待技术兼顾业务?

我第一个小软件也是修改了flash文件将操作光驱的代码植入,然后调研了各种业务场景,最后成功的传播出去并操纵了一把,那时我就默默的感到传播才是关键。今天也是如此,我和每个程序员包括我老板一样担心我自己分心到业务上是否会废了自己的“武功”,其实取决于:1.你到底code了多少代码?(你会因为一个月用叉子吃饭忘记怎么用筷子么)2.你到底是喜欢写代码做技术,还是为了生活所迫?(后者无论你写多少代码还是一个没内功的人)3.写了10年代码以后你留下的只有那些代码和技术入门文档,还是有更多的设计理解。(你用了hadoop除了会配置,会修改部分性能代码,对他适用场景的理解,整个流程的瓶颈点设计,所有分布式都纠结的问题是否有感知)这么多年了,为什么只有那些paper不断的给人启示去做更多的工程化内容,因为用筷子吃面和叉子吃面没那么大的区别。(关键是吃的人怎么理解面难吃的原因)

所以,前面1,2,3都是你在码农时候做到了,那对业务的理解只会让你如虎添翼(重要的是更多去学习和倾听,放空自己的程序员经历,做个用户)

七、怎么缓解项目总监和开发的矛盾?

开发角色:

1.开发要把项目总监的客户作为客户,而不是把项目总监作为客户,就和走棋一样,你会比他更能主动的把控下一招的变化,不会纠结于项目总监不断的变化。2.量化!如果产品无法量化结果,无非就是需求不明确,所以追问。

项目总监角色:

1.数字是基础但不是全部。2.多一点兴趣爱好,多一点思考。blog当年如果没有浏览量这个数字会怎么样?微博为啥要搞个双向关注才可以评论的设置?音乐播放器如何在用户不点击like反向收到用户喜好行为?

八、怎么看待平台产品?

先要活下来,服务好一个产品线,如果没有任何其他产品线过来,那么就不要在乎平台的称呼,留好口子就可以了。当有多个产品接入,同样要活下来,因为脱离单一业务线为了更好的平衡个体需求和平台发展,但重要的是要找到自己有群聚价值(也就是只有集成在一个平台上,多个业务得到的平台功能才会最大化),这样就业务方就不会独自建立平台来快速响应需求。最后如果业务非常繁荣,那么更多的考虑为业务方挖掘业务价值,而不要聚焦于平台,帮助别人就是帮助自己。(这是平台永远都正确的说法)

九、如何学习技术?

不用急着什么都学,珍惜每一次不同工作的机会,挖深做细,几年以后回过头来原来自己积攒了那么多!xml解析分成几种模式,各种解析的优劣?http 1.1协议中的Header中的缓存设置,返回头里面的trunked什么用途?分布式计算关键问题是什么(调度,协同,数据交互)?应用压力测试瓶颈如何评定,导致瓶颈的代码所属操作可能分成哪几类? …… 要留下更多疑问背后的答案,而不仅仅是那一点代码,那一些入门文档。

码农活下来很容易,活的好不容易,好像各行各业都是这样,所以码农和其他行业的人一样,技能仅仅是一方面,更重要的是人的素质和能力,你要活的被动,那么生活就会赶着你走,你要活的主动,那么你就可以走走看看。

结语:今天上午爬山回家,公交车上看到一对夫妻都是盲人,心里一阵感慨,如果自己看不到,还有活着的勇气么,因为我们今天那么脆弱的抱怨很多事情,当你看不见的时候那是怎么能够抗得住的打击。

2012-10-12

十一之前的某天在微博上闲逛,突然有一种想把这一切都删除的冲动,我知道这份冲动并非空穴来风,而是长时间积压的一种无奈和悲伤。于是,我果断地,毫无留恋地删除了我两年多来发过的几千条微博,一字不留。

很多人,很多评论,都认为微博的流行是民智开启的时代,中国人几十年来早已经习惯的在一个声音下生活的环境,然而微博突然带来了不一样的声音。这是一种冲击,更是社会进化的重要阶段,这开启民智的种子已经悄无声息的埋下了,但是作为进化的平台的微博发展至今不再单纯了,可怕的是这腐蚀的速度远远超过了使用者的进化速度,埋下的种子我看也死了大半。普通人根本没有分辨的能力、精力、时间和资源,这是一个非常惨痛的结果,愚人将继续愚下去,而求知者将陷入痛苦之中。而当我发现自己的微博只能秀自己而无其他用处的时候,我决定废了它,做个沉默的观察者罢了。

这本该是一次“好机会”,我为此感到深深地惋惜,至于原因在此不想多说。

半个月过去了,我仍然坚持着不发言,不评论,不传播,到今天为止已经逐渐适应了这样的方式,这期间有些话很想说,有些内容很想转播,但都被自己抑制住了。最关键的一点,我发现自己变聪明了。细心的朋友注意到我的微博数量变成了0,纷纷来问我为什么,我骗他们说是新浪搞的鬼,反正新浪平时的行为本来就很没有节操,所以他们也就信了。我想这只是一种形式吧,一个起点和契机,我最终想要的是改变自己长时间来的行为习惯——爱说(用嘴说话)。当然这并不是绝对的不好,只是从思考的角度看,爱说可能会对其产生负面的影响,而它就是在微博盛行的时候逐渐发现的。

每当我看到一些感兴趣的事件想要转发或评论的时候,我都会控制住自己,于是我惊讶的发现这种控制会神奇的把我的思维从“我应该如何去说?”转移到了“这件事到底是怎么回事?”上。由于微博只有140字,所以这看起来更像是说而不是写,说会阻断思考的过程,人在思考“如何去说”的时候其实是一个很复杂的过程,因为这里面掺杂了太多的因素,如何组织简洁有力的语言?我应该持什么样的观点?我这么说别人会怎么看我?如果有好朋友和我对立该怎么办?好在现在微博有删除功能,否则还要思考一下责任的问题。而当注意力全部集中在事情本身上的时候,这些杂念统统没有了,也更容易的对事情本身有着更深的理解和思辨。

说到这里我还是想说说微博的不好,不知道为什么微博一直保持着140字的单条文字数量限制,不过这怎么看都像是对twitter的一种模仿,twitter这样的设计是因为最初人们是要通过短信来发twitter的,每条短信的限制是140字节。然而由于中文和英文的不同,就这一个简单的数量区别便造就了两者巨大而不同的社会功效。要知道,140字的中文几乎是小短文了,在大多数情况下翻译成英文无论如何也不可能限制到140个字符里,而且twitter只能转发,不能评论,也就是说,twitter最大的目的是传播而不是讨论。所以也就可以理解twitter要做的是告诉大家what’s happening in the world了,你除了说说自己在干什么其他的也说不下了,而微博则不是,由于中文的特点,140个字能表达的东西实在是太多了。不知道微博的功效是不是设计者设计好的,我认为微博目前140字的数量限制是个非常尴尬的限制,因为当你真的想认认真真的说一些话的时候,发现140字还是不够用!也正是因为这样的需求,Qing才会出现。正是这样的限制,导致我们必须去写出一些“短平快”的话才能在这里混下去,于是那些不负责任的,秀智商下限的微博层出不穷,不是因为傻,而是因为不走脑子,甚至我在翻看自己发过的微博时都忍不住要嘲笑自己了。

我想定期的写写日志可能更适合我自己,就让我的微博永远的成为一片荒芜之地吧。

2012-10-11

先说干货,再发牢骚,对事不对人。

产生原因

2012欧洲杯决赛之后,为意大利唏嘘不已,辗转反侧。由于以前观察app的评论都是用肉眼,很累很麻烦,于是通宵后又花了6小时完成了这个脚本。用它分析评论也好,刷榜也罢。仁者见仁,智者见智。

用户也评论了这些应用

App Store里,点开一个应用,可以看到“用户也购买了这些应用”。同样地,了解”用户也评论了这些应用”,并且了解评论的分布也是有一定价值的。

这是个开源脚本

没什么License限制,So folk me plz. 项目主页里面,对使用方法、参数、生成结果等都描述得非常详细,不赘述了。

生命周期

这个脚本很可能3个月后就失效了,也可能间接促进了刷榜公司的”业务革新”。

为富不仁,为仁不富

做独立开发者15个月以来,一直纠结一件事情:商业的底限是什么?真的没有为仁为富的两全方案么?App Store集中了很多个人开发者的智慧和创造,但却被大公司无情地抄袭。中国区的情况尤其严重,玩法层出不穷:

国人分不清楚越狱和破解的区别,没有版权意识;

靠偷盗全球开发者作品的91拿了2000万美金风投;

Top Grossing中国区/海外刷榜,丢人丢到美国;

Top Paid玩自消费;

Top Free僵尸下载,某刷榜公司号称一万水军;

据传要分拆独立上市的人人游戏,每逢周末必刷;

更令我没想到的是,米聊这种应用也要靠刷榜;

创业者刷榜,投资人支持;

今天你刷了么?没刷你都不好意思跟人打招呼。跟某投资人聊天,其直言”管他刷不刷,赚钱就行“。我不是个腐儒,2000年前孟子的”为富不仁,不仁不富“,这个道理我不会不清楚。只是自己过于天真,以为可以干净一点,不用欺骗消费者,不用玩体制内那一套。我建议所以支持刷榜的投资人,同时也买腾讯的股票。你们对生态环境和创造力的间接破坏,保证了企鹅没有一个像样的潜在对手。

一位博主写过一篇博文,大概意思是”刷榜就像小学生抄作业,抄得了一时,抄不了一世。别人怎么抄和你没有关系“。我也打个比方:如果是高考考场上抄卷子呢?破坏一个公平的制度和生态环境,也和自己没有关系么?很多人确实”逼不得已“,”不刷就被市场刷死“,我理解你们。

橘生淮北则为枳,众生只不过为了讨口饭吃。谈价值观,是奢侈。

作者:dofocus iOS app爱好者~

2012-10-08

作者:JasonZheng

本文作者Andrew Montalenti 是Parse.ly 的联合创始人和CTO,文章最早见于其博客pixelmonkey.org,原题为Why Startups Die。

创业公司的死法多种多样。在过去三年,我亲眼目睹了我朋友们倾注心血的公司,因为种种原因,不幸关门大吉。

在2007年,Paul Graham 在 How Not To Die 一文里列举了导致创业公司死亡的系列原因,他写道:

一般说来,创业公司死亡,要么是没钱了,要么就是关键创始人逃跑了,而通常这两者是同时发生的。但在我看来,根本的原因是:他们意志消沉了。你很少会听到一家加班加点工作、吭哧吭哧推出新功能的创业公司会因为付不起账单而被ISP关停服务器的例子。

Graham 还建议创业公司不要做“其它事情”,即是:

别去读研,别启动别的项目,分心对创业公司的杀伤力是致命的。去/回去上学基本上就意味着创业公司离死期不远了,因为,除了令你分心外,你还可以满有借口地说:“我这不忙着么。”但如果你只做一家创业公司的话,如果公司倒了,你也就失败了。(意即你可以心无旁骛地保持专注)

我在2011年写了篇 Startups: Not for the faint of heart,讨论了Parse.ly 近一年的bootstrapping (自力更生) 时期(注:关于bootstrapping 一词,可参见Mr Jamie 的文章)。在那以后,我又目睹了更多的创业公司的死亡,尤其是在幽深的“死亡之谷 (troughs of sorrow)”里。

我因此还有了某种“幸存者内疚 (survivor guilt)”的情绪,并开始思考总结导致创业公司死亡的原因。

尸检报告

创始人不和:把联合创始人之间的关系比喻成婚姻,几乎都有些陈词滥调了,但却是不争的事实。在创业阶段,你和TA见面的时间、和TA协作的时间,要比生命里的任何人都长。如果关系紧张——你们不能好好地搭档,也无法在事业起伏里相互激励——那公司估计也活不长了。不幸的是,你所能做的,只是在确定和TA朝创业目标前进之前,好好地把TA看个清楚。

没有Bootstrapping 的打算:有许多从某个加速器里出来的创业公司,他们根本就不需要融资。如果你认为“融不到钱,我就没法继续创业”的话,那你的公司很有可能会倒掉。这似乎并不是什么难明的道理,但我所遇到的许多创始人就是明白不了。

假设你刚刚辞职开始创业。我就听说过有不少的创始人甚至在产品研发的头几个月就想着要融到种子轮、拿到薪水等等。这种态度压根就不对。你得做好一两年内拿不到外部融资的准备。如果你没这种准备的话,你就很可能存活不下来。

把创业看成是职业生涯的跳板:或许听起来有些崇高,但创业的确是你一生的工作。你得把你的公司看作是一个10年期的项目。头3年你要让公司走上轨道,把核心的团队文化建设好,并且通过快速迭代验证你的主要产品/市场。

第二个3年,你要把你公司变成所在市场的一股重要力量,打造你的A-team,扩张你的业务。在接下来的几年,你公司的发展方向可能就多种多样了:可能业务增长迅速,充满潜力和野心;可能业务有些停滞,但仍有利可图,你会权衡退出的选项;由于市场进化、管理失误等原因,公司可能需要收缩、转向防御。

但是,你的公司还是你的公司。你会10年期地思考公司的发展目标吗?无论公司最终结果如何?如果回答是肯定的,那你就准备好了。

但是,如果你只是把创业看作是“职业的转变”——爬到“创业生态系统”的上游却最终在VC投资的公司里捞得个中层管理者的名头,那很有可能,你现在创立的公司会以失败告终。它之所以会失败,是因为从第二年开始,你就会坐立难安,一心想要在职业生涯上爬得更高,接着你会意识到,其实从一开始你就没怎么在乎过公司的使命,你的公司不过是达到目的的手段而已。

拒绝改变最初的idea:“执行力比idea更重要”,这话恐怕谁都听过不少了,但我却仍看到有不少的创始人紧抱最初的idea不愿放手。

你得紧抓公司的使命不放,但却必须同时愿意根据新的数据或环境,变更公司的实现路径。这真的没什么,几乎每家创业公司都会把idea变上个几次,尤其是在创业的早期阶段。不愿改变你的最初idea,这不仅是在浪费时间,而且还会耗尽自己的创业激情。

Paul Graham 最近的一篇文章中写道:创业公司的创始人其实是一个研究经济的科学家。你就应该用这样的视角看自己的公司。这是一项实验,你试图找到受市场欢迎的产品,同时公司还是你和其他创始人乐意工作十年的、充满激励的地方。那会是什么?一切皆有可能。你得尝试各种不同的idea,直接找到为止。没什么idea是神圣不可改变的。

过早追求(技术基础设施的)规模化:这种情况通常在主要由技术人员创立的创业公司里出现。互联网创业公司是计算机科学和系统工程等知识的良好试验场,我的许多学工程的朋友就经常会赞叹Google, Amazon, Netflix 等公司所处理、分析和提供的数据量之大。

但问题在于,对早期的创业公司来说,根本不存在这样的机会。因为早期的创业公司其实没有什么用户或者顾客,早早就关心起“规模化”可不是什么好事。可能还没搞清楚产品或市场是否是值得追求的你,就开始考虑规模化,这可不怎么靠谱。因此, 技术型的创始人得用轻量化的工具迅速做一个应用原型,用来验证概念。他们有两个选择,一是渐进式地把原型做成可用的产品,或是直接作废、迅速重写。只有在产品方向得到验证以后,在技术基础设施上大力投入才是讲得通的。

有些创始人并不明白,过早规模化的后果的严重性。他们可能看到Twitter 或 Tumblr 偶尔负荷不了崩溃后会想:“我可不想闹什么当机的笑话。”他们不明白的是,如果Twitter 和 Tumblr 早早就大力投入做技术基础设施建设的话,它们或许早就灰飞烟灭了也不一定。

增长过快:在我看来,增长过快是拿到投资后的创业公司的最大死因。在拿到些种子投资以后,相信会有不少创始人忍不住想要像间大公司一样运作。

增长过快能在文化上杀死一家创业公司。你的公司越是觉得自己像是一家大公司,你的行动就越慢,你的花费就越多。这点似乎浅显可见,但偏偏就是容易被人忽略。越大的公司行动越慢,越大的公司花费越多。

你往团队里添加又一名员工之前,你得确信团队里有一个合适的核心岗位需要该员工上任,同时在TA身上的开销还得是值得的。更多的人员并不简单意味着更多的劳动力,还意味着更多的意见相左、更多的沟通成本、在公司文化之树上的新的分枝。

考虑一下这个:当你的公司由三人组成时(比如2位创始人+1位员工),那么每个员工就会在公司文化和产品上施加33%的影响。再引进一位员工,之前员工所占的“比重”就会降至25%,当员工数达到10位时则降至10%。所以说,增长不仅会让公司背上更多的“包袱”(指的是薪水开销),同时还会稀释每位员工的“决策股份”。

大公司更易失败,因为每个个体更易推诿责任。在一帆风顺的时候人们意识不到这个,但是一旦好景不再,大家就都看到了。事成都来居功,事败无人关怀。(Success has many fathers, but failure is an orphan.)

害怕代码:对非技术型的创始人来说,的确是这样的。现在的市场,技术人员非常走俏,如果快速把idea做出原型后再丢掉的话,就显得非常昂贵了。试了再三次后,你脑海里就会形成“写代码不便宜”的观念,因此“无论如何必须避免(重写代码)”。

创始人会想方设法避免“抛弃代码”的情况发生:在电子表格上建模、做潜在顾客调查、在纸上做原型等等。尽管许多办法可以帮你收集到有用的市场信息,但是,它们却无法帮你把团队专注在使命上,况且实实在在地做出软件模型能获得最为有用的市场反馈。

我认为不写代码会导致公司死亡的另一个原因在于,由于没有具体可见的朝向产品的努力,你很容易就会甩手不干了。创业离不开持续的坚持,而打造产品可以为你摇旗呐喊集结队伍。

如何存活

我已经总结了导致创业公司死亡的多种原因,这个列表绝对称不上详尽,我只是把这些年来观察到的东西做了一次小结。除了在“尸体解剖”中看到的东西之外,我还能给你们什么关于如何存活的积极建议吗?

创业,就是步入了布满地雷的未知战场。研习失败,在很多方面来看,都是能起积极的指导作用的。这是一张标记了地雷的地图。我在此只给出一条具体的建议,那就是:坚持,不停歇 (Be persistent)。

换句话说,要想存活,你必须不断前进。我并不认为创业公司成功是因为他们的员工更聪明、有更棒的idea、或是对市场趋势有更清晰的洞见。当然,它们会有所帮助,但却不是主要的。

要想赢,不能停 (The way to win is to keep playing.)。

2012-09-29

这个夏天之前,世界上只有一个鸟叔,他在皇马,这个夏天之后,人们又知道了一个鸟叔,他在韩国。

这两个月来,你是否会察觉到“我爸刚弄死他”这样带感的旋律在身边越来越频繁地出现呢?这就是年度HIT曲GANGNAM STYLE,战无不胜的韩国人创造了这一奇迹。

凭着这首歌,被大家昵称“鸟叔”的PSY和K-Pop终于梦寐以求地成为万众瞩目的焦点,引领着世界流行趋势,在《最炫民族风》和CallMe Maybe引领的神曲潮流逐渐退散的时刻,大韩民国的音乐艺术家再度拯救了音乐。

暂且忽视五千万狂热韩国人在YouTube的作弊可能性,GANGNAM STYLE在两个多月的时间里就获得了近3亿次点播以及140万评论,在两个多月的时间了,它就成了YouTube上被观看第19多的视频。

播放次数、评论这些数据还不是这首神曲在YouTube上最逆天的地方,最神奇的是它是目前YouTube全站好评最多的视频,获得了295万次“顶”,几乎是第二位的一倍。

与之前仅仅在YouTube上拥有庞大数量优势的少女时代等韩国偶像团体不同的是,这首歌在iTunes也取得了超乎寻常的关注,在连续占据单曲榜榜首位置之后才由斯威夫特三天前新发的单曲抢去,而在MV榜上它还牢牢占据着前两名的位置——而这些排行是会为它带来真金白银收入的。

那么这首歌究竟是如何火起来的呢?

它真得没有任何了不起的地方,没有大腿、没有整容过的帅哥和美女,没有各种打擦边球的诱惑,它的演唱者仅仅是一个在韩国国内有着人气和亲和力的大叔歌手,你可以说这首歌的歌词反映了当前韩国社会的现实状况,这样的东西或许能使它在韩国国内流行,但绝对不足以让其获得现在这样的流行和关注度。

真正让它火起来的是其夸张而新颖的骑马舞、热闹而极具刺激性的MV,这样的风格恰好满足了外国普通用户对视觉奇观的追求,读图时代,用户更注重的是第一眼的冲击力,而GANGNAM STYLE正好了大家的需求。

而这首歌本身所具有的极强的想象和延伸空间又让它有了更强的传播力,用户对GANGNAM STYLE舞蹈的戏仿、各种Remix版本以及包括元首Rap在内的“空耳”作品对这首神曲的流行起到了推波助澜的作用,不少观众正是通过各种Cover版见识并找到了原作。

如果仅仅是普通的用户的推荐,这首歌也不至于如此炙手可热,最终让它火得一塌糊涂的是那些明星的推广。各路Twitter明星和微博上的名人也都一个德行,生怕错过各种流行趋势,于是小甜甜、比宝、糖果姐等人纷纷在自己的Twitter上对其进行自发传播。

在Twitter这样名人效应被不断扩大、信息快速传播的平台上,GANGNAM STYLE得到成几何级扩大的散播,并且逐渐蔓延到这个网络上。

在各种因素阴差阳错的作用下,狂热的乌合之众使得这样一首作品成为流行趋势,并最终波及到网络上拥有话语权和影响力的明星,后者又进一步促使更多的普通人接触到这首歌,两者之间有意无意的相互推动最终使这首歌获得近乎无差别的传播效应。

在网络上,GANGNAM STYLE经历普通网民到名人一条完美符合病毒营销的路线,最终这股线上流行风从线上吹到了现实生活中。

周六夜现场、囧司徒的每日秀乃至CNN都对它进行了报道,美国总统候选人米蓉泥在大庭广众之下跳着骑马舞,甚至施密特到韩国参加Nexus 7的发布会也会和PSY一起摇摆。

越炒越热,越热越炒,GANGNAMSTYLE早已经超越了简简单单一首歌的范畴,而更多地成为了一场由群体性谵狂诱发的文化事件。

在互联网时代,一首神曲最终就这样诞生了,不是音乐的胜利,也许只是营销学和韩国人的胜利而已。

2012-09-28

前些天跟天下网商的人聊“导购”,后来他们发了三篇文章来阐述我的一些观点。回来后我又对一些提到的观点和数据进行了印证,现整理出了一份完整详细版的内容在此。

授权说明:最近也有不少记者朋友联系我要聊类似的事情,基本上我所了解的内容能聊到的内容都在这面这四篇文章里了,请大家各取所需随意拼接出你所需要的文章,只要别歪曲了我的本意,别故意删除了我的软广告即可。

以下内容是我几年来对电商状况的理解提炼,以及我个人对导购这个模式的看法和理解,不保证一定是对的,甚至某些细节和数据可能还有偏差,但每个观点我都尽量去做过了详细的调研或应证。(有人说美丽说是媒体不是导购,花瓣也不是。没关系,我只是站在导购的角度看他们的一个侧身而已,而不是在评论他们的全貌)。因为这些理解和看法,我们在去年底义无反顾的创建了逛 Guang.com)这个网站。虽然,十个月来市场也发生了不少的变化,但对于这个模式本身的用户价值和商业家的判断,依然没有出现什么偏差。 我不敢保证所说的一定对,对我尽力保证这些是事实。

这个系列一共有四篇文章:

1、用户为什么需要导购网站?

2、商家为什么需要导购网站?

3、导购网站所服务的用户和提供的价值

4、社会化导购为什么让淘宝开心又忧心?

—— 标题:用户为什么需要导购网站? —————————————————

1、网购=淘宝

由于淘宝在线上零售市场一贯有力的表现,网商们死心塌地的支持,也由于ebay的失守、腾讯的不给力、百度的败北、B2C的不争气,巴拉巴拉各种原因,造成了今天所有电商同行们都必须面对的一个现实:在网民眼里,网购=淘宝。

并非100%的网购都在淘宝进行,但在中国网民心里,要网购首先想到的是淘宝,在他们明确了要在网上买什么的时候,首先想到的是去淘宝搜索一下。

2、网购需求多样化和个性化

最早的时候,网购市场是个性化的人上网淘个性化的东西;然后当他们开始习惯和适应网购,个性化的人开始通过网购消费大众化的东西;如今,六个多亿的网购群体已经很大众化了,这些大众化的人在买大众化的东西,同时又都有着自己不同的个性化需求。

用户在不断的丰富,商品在不断的丰富。不同群体所针对性的个性化需求更是越来越强烈,一个或两个解决方案完全不能满足六亿多人的需求。这个需求排列组合是相当复杂的:不同消费能力和不同年龄层会导致消费时追求的价值不同,有人会追求便宜,有人需要追求品质和服务;不同品类的消费也会有不同的需求,有些品类追求好看,有些品类追求安全适用。

今天的网购者有这么几种购物模式:

1)明确目标,确定了要买什么品类(甚至具体到了二三级品类),什么价位的,甚至什么风格的东西;

2)只明确场景,确定了要干嘛去解决什么问题,最多只明确了要买什么大品类的东西;

3)什么都没明确,就是闲来没事逛逛,就是看看有没有什么东西是自己想买的。

我曾经写过《主动消费和被动消费》。同样类似的道理,我们会发现当网购者消费能力越来越好的时候,“只明确场景”和“什么都没明确”所产生的消费频率会越来越高,逐渐侵蚀着“明确目标”的比例。慢慢的,明确目标之后的购物行为会越来越少,而不明确目标最后导致消费的情况会越来越多。(当然,即使越来越少,明确目标所形成的消费比例依然还会很大)

按照不同用户的个性化需求,更合理的组织商品,“让用户更方便的找到/发现商品”是一个不小的需求。

3、淘宝的导购方式过份单一

几年来,被认为等于网购的淘宝在售卖方式上的进步实在很小很小。如今体验还不错的基本只有搜索,其他淘宝提供给我们寻找商品的方式都非常非常的糟糕。

就拿基本的类目库来说,6年前财叔(孙彤宇)花了近半年的时间梳理淘宝的品类库,这么多年我们没再看到淘宝品类管理的进步,随着商品类型越好越多品类管理也越来越复杂。如今淘宝品类的管理比沃尔玛货架都要差太远太远(它的感觉近乎于渠道批发过程中的那种货柜),在淘宝通过品类去找商品是一件很要人命的事情,信息繁多、内容重复、页面杂乱。基本的品类搞的如此糟糕,更别说按照用户需要的风格、功能等方式去分类商品了。

除了用搜索找东西和按品类找东西,在淘宝找商品基本只剩下通过营销专题去“图便宜”了,各种不同的促销活动、主题活动、打折活动。但这些只是不断的在刺激用户,跟解决“让用户更方便的找到商品”这个问题毫不沾边。

对比一下淘宝这几年的PV增长和订单数增长,不难发现一个现象:每个订单所对应的PV数在不断的翻翻增长。淘宝现在每天应该有十五六个亿的PV,客单价200-,1500万左右的订单,100多个PV对应一个订单。当然,并非说每个订单都需要这么麻烦,毕竟还有很多是瞎逛的还有很多是看淘宝其他内容的,但这也可以说明淘宝是一个多么难找东西的网站了。

4、与此同时,网购者今天的购买决策也成本越来越高。

在今天这样的一个购物环境下,我们似乎没有任何可信任的信息。在摸不着试不了的情况下,我们所能看到的信息的有效性、可靠性,都出现了很大的问题,在购物之前我们非常的手足无措。

比如,我们在购买之前想知道这个产品关于具体功能性和品质的介绍,而我们往往看到的都是在秀图片抓眼球。比如,衣服、鞋包,经常出现拍照很好但如描述相符的并不多;名牌鞋包,过季和假货要占据大部分,普通的比线下渠道并优势不了多少;除去韩装和国货,大部分化妆品是假的。

帮助消费者更好的进行购物决策,也将会成为电商行业面对的一个大需求点。

原文链接

2012-09-26

如果悔恨、道歉、要改过自新的承诺能换成钱的话,全世界的银行就发大财了。

巴克莱(Barclays)投资银行主管里奇•瑞西(Rich Ricci)不久前承诺,要“重新确定我们的工作目标和行为准则”。德意志银行(Deutsche Bank)联席首席执行官安舒•贾恩(Anshu Jain)承认,他们“犯了一些巨大的错误”。花旗集团(Citigroup)首席执行官潘伟迪(Vikram Pandit)谈到“保持(金融体系)安全是我们的一项重大责任”。

他们不光嘴上说说,确实也采取了一定的行动。巴克莱和德银都已调低利润目标。过去银行都把利润目标定得很高,这鼓励它们冒更大的交易风险,向客户兜售差劲的产品,拿自己的声誉去赌博。巴克莱将缩减其利润丰厚但名声不佳的“税收筹划”业务。

银行需要为之道歉的事情有很多。在市场泡沫时期向个人和企业疯狂放贷,之后又收紧信贷;发明出波动性极大的信贷衍生品,并开展交易此类产品的业务;英国一些银行不当销售昂贵的“支付保护险”(payment protection insurance);交易员操纵伦敦银行间同业拆借利率(Libor);全球避税和税收套利。凡此种种,不一而足。

但在银行业走出谷底、悔恨情绪也烟消云散之后,这些庄重的承诺又有多大概率能够兑现呢?我想恐怕概率不高。尽管新一代银行业领袖可能有良好的愿望(并肩负平息公众怒火的责任),但这些承诺在必要时将很难兑现,甚至很难被人们记起。

鉴于现代金融的结构、以及股东要求银行收入不断增长带来的压力,监管机构很难对银行进行较多的约束。违规的冲动深深地根植于金融体系本身,而过去种种改革努力都未能根除这种冲动。

举个例子:25年前,我错买了一款寿险抵押贷款产品,在按月偿还抵押贷款利息的同时,我需要按月缴纳寿险保险金,到期后用寿险保险金偿还抵押贷款的本金。和其他受害者一样,我当初并不了解那款产品的运作机制,就轻信了销售人员的话。25年后,我才发现自己犯了一个昂贵的错误。

我错买的那种寿险抵押贷款产品体现了金融改革中的几个问题。第一个问题是,许多金融产品设计复杂、机制不透明,让销售人员有很多空子可钻。不论购买者是抵押贷款借款人,还是希望获得抵押贷款支持的债务抵押债券(Collateralised Debt Obligations,简称CDO)的投保人,他们都很好糊弄。

第二个问题是,金融产品需要时间的检验。寿险抵押贷款的不当销售,出现在1986年伦敦金融城的金融大改革(大幅度放松监管力度)后不久。在我购买寿险抵押贷款产品约10年后,人们才开始明显意识到该产品的危害,而当初的销售人员早已不知所终。你买一台电视,马上就能知道它是否有问题,而在金融领域,判定产品的好坏却可能需要数年时间。

第三个问题是,个人容易受到经济利益的驱使。我倒不认为当初卖寿险抵押贷款产品给我的人知道寿险的收益会不如预期,不过,他可能根本不在乎这一点。只有说服我购买产品,他才能获得佣金,所以不可能指望他会公正客观地介绍产品。

理论上,个人的利益动机是可以防范的——投行正在改变奖金结构,以避免交易员为了眼前的利益而蒙骗消费者,零售银行也有同样的打算。但受利益驱使最严重的是银行业本身。

投行和零售银行的核心盈利能力正在逐步丧失。取消证券经纪业务的固定佣金,导致销售普通低收益证券变得无利可图。同时,许多零售银行取消了对借款者的收费。银行的大部分利润来源只能是交易和“创新型”产品,后者包括一系列产品,从我买的那款寿险抵押贷款产品,到各种债务抵押债券。

调低股本回报率目标是个良好的开端(就巴克莱而言,调低至仅略高于其资金成本),因为这会减轻银行员工的压力,让他们不必拼命兜售高风险产品。关键问题在于,银行的良心发现能否获得经济回报?

对此我表示怀疑。为了眼前的利益而付出长期的代价,这肯定是不理性的。许多银行在景气的时候非常赚钱,但后来只一次就把之前的所得全都赔了进去。越是谨慎行事的金融机构,其风险调整后的资本回报率也就越高。

但名誉不佳的危害比不上收不回贷款的危害。就我上面的例子而言,因为时间隔得太久,我几乎想不起来是哪个建房互助协会给我介绍了那名销售员。许多人即便不喜欢自己使用的银行,也往往不愿更换,因为换银行很麻烦,而且别的银行也不见得好到哪里去。

以高盛(Goldman Sachs)为例。这家银行的声誉在2008年的危机中严重受损,成为华尔街恶行的代表。然而,在与美国证监会(SEC)就证券欺诈的指控达成和解之后,高盛也并未流失大量客户。美国财政部(US Treasury)本周宣布,高盛将作为承销商之一,帮助销售财政部在美国国际集团(AIG)持有的27亿美元股份。

就目前而言,银行的股东们会接受较低的股本回报率目标,也会容忍(甚至支持)一些将导致收入减少的措施。

从长远来看,当自责感淡去、激动人心的新机会到来,股东们就不会再那么宽容了。

新一代银行家无疑诚心想要赎回过去的罪恶。谁也不喜欢被贬损,而如英国国教(Church of England)牧师贾尔斯•弗雷泽(Giles Fraser,这位牧师为抗议圣保罗大教堂(St Paul’s Cathedral)驱赶占领伦敦(Occupy London)运 动的抗议者,从该教堂辞去神职)所说:“我不认为银行家比其他人更道德败坏。”

话虽如此,金钱的诱惑让银行家很难抵挡。

译者/吴蔚 英国《金融时报》专栏作家 约翰•加普

老牌天使投资人有很多“秘密的偏见”。有一位做了一辈子天使投资的行家告诉我,他从来不投资以下几种创业者:有美女秘书的,开奔驰宝马的,留着小胡子的。

我纳闷,就问他为什么。他朝我直瞪眼睛:“问为什么干吗?反正实际上是这样的。”正因为他不解释,反而让我知道那是他的体验,是一种没有充足经历的人无法发现的规律。我仔细过滤了一下这二十多年里认识的创业者,觉得这个“偏见”有着惊人的命中率。

我创办的企业上市不久,大家都知道我这里现金充足,各种各样需要钱的人就接踵而至。而刚上市筹到一笔资金的我,也确实有投资的意愿。一个专门制作和销售派对演出服装的年轻人找到我,说希望我投资他的公司。他既热情又礼貌,公司效益也不错,况且已经收到我认识的另一位著名企业家的投资。因为投资金额不大,我没有考察太多时间,就决定给他40万美金的投资。

有一天,他到我别墅做客,开着宝马敞篷来的。我心里稍微咯噔了一下,不过,还是忘掉了这件事,因为觉得不能要求别人和我一样。我创业时,所有的钱都放在公司里,即使很充足,也不敢用,因为不知道哪一天会有机会来找我,银行又不借钱给我,我怕因资金短缺而失去机会。我也接受了一点风险投资,他们的钱其实就一直在账户里堆着没用。我接受的目的本来就不是资金需要,而是希望他们提供咨询和人脉,帮助我上市。经过很久的奋斗,公司终于在东京证券交易所主板上市,我在卖出部分原始股后,才买了别墅和奔驰,那时还有些罪恶感呢。可这个年轻人还在接受别人投资的阶段,就又买宝马,又买别墅,我本能地觉得是不是这笔投资错了,但为时已晚。后来,果然他放弃继续把公司做下去,并开始周游世界,享受人生去了,投资人的钱自然也都有去无回,化为泡影。

这只是我的经历之一,包括观察别人投资的很多新兴企业,老天使提到的“偏见”确实命中率极高。领着美女秘书的人,开着宝马的人,甚至留着小胡子的人,确实经不起时间的考验,短期内会让人们觉得他们蛮有潜力,但却经不起时间的考验。

孙正义(软银集团董事长)可以算是全球知名的创业者了。如今他的个人资产谁也不知道是多少,我从十几年前就认识他,他的生活简直朴素得要命。他并不是节约,他是没工夫,没心思,没精力,或没能力去享受。我倒不是推荐年轻企业家都像孙正义那样没有生活气息,但如果一个创业者真的一心扑在自己的事业上,肯定就没有心思去雇美女秘书,去开宝马车,就像一个正在走钢丝的人没心思抽烟一样。创业初期实际上比走钢丝还艰难。

最近在北京碰到几位拿到风投的IT创业者,其中一人非常吻合本文的“偏见”,他看起来技术过强,人品可信,又得到著名企业的订单,所以拿到数百万美元的风投。当知道他是开着宝马来到我的北京办公室时,我心里不觉咯噔了一下。我由衷希望自己的眼光真的过时了,由衷希望对他的“偏见”真的只是“偏见”。

2012-09-19

我们常将“破坏式创新”(disruptive innovation)掛在嘴边,“破坏”(disruptive)让人兴奋,也让人充满希望。

两年来,一直有创业家问我,团购网站的激情之后,“下一个Groupon”在哪裡?

我给了一个比他想像还要更长的回答,这是一句提议,但两年过去了,我们仍然看到“更多的团购网站”跑出来,利用“每日好康”(daily deal)的模式卖著其他的东西,譬如卖小吃、卖点券……,都是很棒的点子,但亦令人有点失落,除了“每日好康」还有其他的点子吗?

我们或许可先了解一下,团购网站是怎样做到破坏式创新的。要知道,世界在追求创新,网路更是追求创新,所以,如果要在这种天天都在创新的网路世界裡做到“破坏式创新”,那一定是高手中的高手了!到底团购网站的破坏式创新在何处?

从一个简单的角度来看,2009年之前,在网路上卖东西,已经进行了至少十五年以上,这十五年间,网路从书本开始卖(因為容易表现,只需要拍摄书封),再卖到衣服、帽子、包包…然后卖到生鲜食品、空运包装……什麼都有卖,什麼也不奇怪,但,有一些东西,十五年来,一直都无法成功的在网路上面卖出去。

像什麼?

像,餐馆的服务,请问可以卖到网路上吗?

那些餐馆推荐的Web 2.0网站,不算!那些评星的餐馆网站,或是3D看内景的网站…也都不算!因為,从来没有网站成功的在2009年以前,透过网路,卖出餐馆的服务。因為,所谓“卖出”,应该是要在网路上“直接刷卡”买下餐馆的服务,然后去消费。

直到2009年第一家团购网站出现,网友才终於开始在网路上,為了一张半价的票券,线上直接付钱了!付钱之后,换得的那一张票券,被网友好好的收藏起来,如同收藏什麼重要的东西,而大部份的人一定会如期去消费,团购网站退货率(后悔率)相对的低,成功的让许许多多的餐馆服务,就这样在线上直接“成交”了!

此模式最妙的是,刷卡购买的这些人,并没有“绝对”的需求;我们可以说,如果今天他们经过一家牛排馆,虽然本来就爱吃,也不一定选择走进去,但,同样一批人看到牛排馆在团购网站上面贩售,却有可能先买个两人份,保存下来,下次可以去吃;换句话说,这样的系统还真的是“创造”了需求。

因此,在问“下一个Groupon在哪裡”这个问题之前,我觉得该问的是:还有哪些產业,我们可以祭出下一个类似的破坏式创新?

团购网站对餐馆与服务业的破坏式创新,显然必须兼具以下两点特色:

特色一:它可以促使消费者直接在线上刷卡买下,而不只是打打广告而已,而此网站的获利模式也理所当然是CPA而不是CPC或CPM。

特色二:它能够促使消费者在“情不自禁”的情况下冲动购买,消费者平常可能不会想买,但现在这时候,他的需求,却被“创造」出来了。

你可以一个產业一个產业的去看,思考一下这个產业是否已经可以有以上两大特色?若还没有,那麼,请仔细思考一下,怎样带入这两大特色,到网路上面来卖。当你锁定一个產业之后,“每日好康”绝对不一定是“最佳选项”,虽然它也不一定不是最佳选项!但,让我们年轻的心一起勇敢的再次打破既有的世界,让更多的產业透过网路,破坏式的赚到“新钱”吧!

文/Mr. 6 艾瑞网