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2013-01-14

前两天在极客公园创新大会上,分享了2013年对创业者的几点建议,在这儿做些展开,供大家参考:

2012年从年头到年尾,整个移动互联网创业环境的温度差异很大,年初还是热气腾腾,到了年尾却是凉风飕飕。

年初很多人信心满满,以为创业的春天终于来了。可到了年底我们发现,这一年真正脱颖而出的创业公司并不多,看看各应用市场的下载排行,都还是那些老家伙。因为风险太高,很多投资圈的朋友甚至找到UC,希望绑着一个平台做战略投资。

中国互联网在最近两年,逐渐从春秋走向战国,形成了一个群雄割据的局面。各领域的格局都基本明朗,互联网巨头已经具备了“战国七雄”的规模,只是相互之间还不具备吞并对手的能力,所以处于割据阶段,“整合”和“结盟”成为关键词,表面平静,暗流涌动。

走到这一步,这是互联网产业发展的必然,也应了那句老话:这是最好的时代,也是最坏的时代。对创业者来说,大机会变小,小机会变大。

一方面,中国互联网已经告别了草莽英雄的时代,创业者再想做下一个百度、腾讯的机会基本没有了。另一方面,大公司的投资及并购常态化,创业公司卖给大公司的机会很大,创业者的出路比以前多了。

过去两年,腾讯、百度、阿里、360都在积极寻找投资并购创业公司的机会。UC自己都在也移动互联网领域投资了十几家小公司,其中有几个已经被大公司的并购。我在这里分享一个市场行情,今天在中国,一个不到100人的创业团队,用户数量达到大几百万(500万-1000万),并购价大致在1000万-1500万美元之间。

所以我觉得2013年,创业者在心态上要做到“不动摇”,没了做大平台的机会,但退出的机会实际上比以前多多了。

未来的机会在哪里?我想给创业者两点建议:“重定义”、“重技术”。

“重定义”就是“用互联网思维重新定义传统行业”。就像卓越、凡客、京东、小米分别用互联网电子商务的模式改造甚至颠覆了传统的图书、服装、家电、手机行业。去年比较火的微信,实际上也是在重新定义即时通讯,以语音和图片的方式颠覆了传统的文字沟通。

今天的互联网,已经逐渐从一个行业向一个产业转变。行业是垂直的,产业是水平的,互联网会一个接一个地对所有传统行业进行改造。过去几年,UC一直在重新定义浏览器,我们没有把手机浏览器当做一个简单的工具软件,而是希望把UC打造为移动互联网入口服务平台。

整个IT产业几乎每十年都会有一次产业格局的变化,每次变化都是一次“重新定义”,在其中创业者有可能找到“弯道超车”的机会,因为在弯道上,那些直道上的冠军很可能因为惯性被甩出赛道。

最后,所有的创业者都被会一个问题挑战:“同质化竞争中,为什么你会赢?”答案就是技术。在全球移动互联网未来十年中,技术因素会进入一个价值上升期。以后大家比的不是你能不能想到,而是你能不能做到。一个团队如果在技术方面没有竞争优势,那么你很可能是在帮别人铺路,最后很难笑到最后。

2004年,UC首次在手机浏览器上采用了云计算架构,利用服务器端处理的方式,实现了流量压缩、速度提升、屏幕适配等功能。过去八年,很多功能竞争对手都能想到,但在细节上总是做不到,主要的差距就在技术上。

2013年,互联网整合的力度可能会更大,但对创业者来说,每个年头都会有亢奋跟失落,我们要学会在“争议”中成长,不从众,不动摇,重视技术创新,抓住移动互联网这一弯道超车的历史机遇。

2013-01-10

在去年3月份,我曾写过一篇名为《一家名叫苹果的互联网公司》的评论,其核心观点是:

为了避免这种不幸的命运降临。苹果从现在起就该加速将自己转型为一家真正的互联网公司,通过降价或推低端机型来迅速壮大用户量,或者至少加速尝试向线下服务领域的渗透,以便充分挖掘苹果高质量用户群的价值。

我所说的“不幸的命运”,是指苹果错失增加市场份额的良机,在用户厌倦了苹果产品,或者苹果产品再也不能提供现在的盈利水平时,又没有足够的用户量获得线上服务所需的规模效应,从而在与谷歌等互联网公司竞争的过程中处于不利地位。

现在,苹果通过iPad mini已经向低端迈出了第一步,而这两天关于低价iPhone的讨论已经很热烈。福布斯中文版总编辑周健工认为,苹果CEO库克这次的访华,部分也同这有关,因为苹果要提高份额,就必须打开中国移动的大门,同时对供应链做出调整,以便适应低端iPhone的需要。

摆在苹果CEO库克面前的道路有两条:一是像三星一样,成为多元化的产品提供商,从通信、计算机,到电视,甚至不排除以智能家居的名义推出冰箱、洗衣机、消毒碗柜等产品,当物联网成为现实时,苹果做这些并不算走得太远,还可以进一步套现苹果品牌的溢价,并延伸苹果在用户端的影响。

另一条道路就是适时推出市场份额提升战略,并像我在那篇文章中说的,彻底转型互联网公司。那样一来,苹果的最大对手将不再是三星,而是亚马逊。

巧合的是,这几天苹果刚刚宣布,App Store的活跃用户量刚刚超过了5亿,下载突破400亿次。作为互联网公司的苹果,早期可以继续以虚拟产品为主打,等到未来电商生态系统进一步完善,比如社会化的物流,移动支付等,那时苹果将可以切入实体产品领域。

问题是,也许库克希望二者兼顾。从短期看,这是最保险的做法,但从长远看,可能使苹果错失最佳时机——现在正是互联网公司圈地、传统公司布局互联网的最佳发力时机。就像我在那篇文章中说的:

我并不是在提诸如“苹果已经高估”这样的老调重谈,实际上我认为苹果的股价增长可能还会持续1到2年,而是想说,如果苹果不能抓紧机会实现向互联网公司的转型,就有可能被谷歌、facebook、亚马逊这样的互联网公司抛下——虽然它一直具有领先的潜力。

互联网公司信奉的一个基本原则是用户量必须足够大,这样才能产生足够的长尾效应。谷歌就是这样做的,它的海量用户群让它建立起强大的广告业务,而现在它正将这种模式移植到android商业生态系统的建设上——通过提供丰富的终端选择和利用支持厂商的力量迅速将用户量做大,这会吸引更多的开发商入住其应用商店,而这又会反过来增加对用户的吸引力。

考虑到在过去二十年中,几乎没有一个电子品牌能够持续保持高增长和高利润率,用户价值方面的诉求会逐步趋同,产品也会同质化,用户的疯狂迟早将变为厌倦。

所以,我的预测是,如果苹果希望继续领导潮流,押宝第二条道路几乎是唯一的机会。当然,当它这样做时,并不排除向电视等更多的产品领域扩张,既套现其品牌价值,又能抢占更多潜在的用户入口(未来电视、冰箱、洗衣机等等产品都会成为用户信息互动终端)。

现在,就看库克有没有孤注一掷的胆量和决心:苹果现在最急需的不是所谓的产品创新——在乔布斯过世后,那已经成为神话,甚至即便乔布斯在世,也不一定能继续奏效——而是战略创新,是方向感。

如果方向感足够坚决,低价iPhone将把苹果带往另一个高地,库克将成为新的英雄,如果方向不坚决或执行不理想,低价iPhone将加速苹果神话的破灭,库克将成为替罪羊。

2013-01-08

姑且不论投资者在年终时出于税收考量抛售股票以及对财政悬崖问题持有担忧情绪这些因素,苹果股价在接近2012年年底时的确遭到了重创。至于其原因——投资者普遍认为该公司再也不知道如何创新。但事实并非如此。对苹果造成不利影响的恰恰是完全相反的原因。

该公司将产品更新周期从一年缩短至六个月,加上一举推出多款产品,似乎反而造成了适得其反的结果,使得诸如谷歌和三星等竞争对手能够窃取市场份额。而且,苹果令人失望的地图应用频犯“指示错误”更是于事无补。对此苹果首席执行官(CEO)蒂姆·库克(Tim Cook)作出了道歉。

因此,苹果现在发现自己身陷一种陌生的境况之中——必须证明自己。暂且不论该公司是否仍然应该拥有备受市场尊崇的地位,投资者想知道的是:苹果接下来会推出的重量级产品是什么?对此苹果是有答案的,只是没有说出来而已。

然而,作为一家实力雄厚的科技公司,苹果要想真正向前迈进的话,就应该在推出下一代iPhone(很可能称为iPhone 6)之后终止这个产品系列。你或许有不同的看法。诚然,这款手机目前仍然非常热销。但是,除了配置了不同的芯片以及更大的屏幕之外,iPhone5与iPhone4S相比变化并不显著。

同样,苹果在iPhone 6或iPhone 5S上还可以增加哪些新的亮点,才能使得下一代iPhone比目前的iPhone5有明显提高呢?换句话说,我认为该公司不希望把iPhone产品系列继续做下去,因为他们感受到压力,必须让每一代产品都能使华尔街感到兴奋,尤其是由于其利润率正开始下降。此外,该公司会向哪个方向迈进呢——朝iPhone 10迈进吗?那么然后呢?

相反,苹果需要把重点放在苹果电视这个宏大目标上,我曾说过苹果电视应该具备Facebook的“喜欢”(like)按钮。该公司应该开始致力于考虑设法在智能住宅及智能汽车领域占据主导地位—— 或许对诸如天狼星XM卫星广播公司(Sirius XM)或网络广播服务商潘多拉(Pandora)等公司提出收购要约。智能手机市场已变得过于饱和,尤其是黑莓制造商RIM开始复苏,以及亚马逊预计将进入智能手机市场的情况下。

此外,该公司暗示将推出可穿戴技术已有相当长的一段时间了。苹果“是时候”开发iWatch或iWear系列产品了。谷歌对这个领域早已表示出兴趣了。而对于苹果而言,这将成为回应市场长期以来一直持有的苹果“下一个重量级产品是什么”这个问题的答案。而且该公司由此将终于能够平息另一个令人厌烦的问题,那就是——苹果还能创新吗?

双语阅读:Why Apple Should Hang-up On The iPhone, iWear Is Next

译 陈玮

2013-01-05

现在一切都明朗了:假日期间Windows 8操作系统没有成为一匹黑马。综合来看,这次不温不火的发布不过是又一场失败而已,而一连串的失败令微软公司快速降级——在信息技术产业中沦为鲜有亮点的配角。如果Windows 8是主要证据,Windows Phone 8就是辅证。诺基亚已经开始对刚刚发布的Lumia手机打折促销,这表明这些手机并不畅销。微软找了些借口,称大卖需要些时间,但即便傻瓜也能分辩出新品发布冷热场的差别。

微软首席执行官史蒂夫·鲍尔默为自己的产品呐喊助威于是,在具有高度移动性的重要品类(手机和平板电脑)中,苹果和谷歌正大肆瓜分市场,而微软对二者而言不值一提。

进一步来看微软有多糟糕:布莱恩·博伊科(Brian Boyko)的关于Windows 8的深度测评对该系统进行了近24分钟的严厉抨击。

微软到底没落到什么程度了?《华尔街日报》的一个团队在评估2013年科技界首当其冲的几大硬仗时重点提到了四家公司,而微软甚至不在此列。据《华尔街日报》称,需拭目以待的四家公司是谷歌、苹果、Facebook和亚马逊。

微软已到达了奥威尔式(Orwellian)僵局——它不能说实话,即便对自己也如是。它被自己对市场运作一厢情愿的看法所蒙蔽。结果,它的公开声明完全缺乏可信度。当可能是由于一些法律方面的原因,原来的Metro风格界面不得不更名,而微软却解释说,“在许多产品系列的开发周期中我们都将Metro作为代号使用。随着发布之日临近以及由业内交互向与广大消费者间的交互转变,我们将采用商业化的名称。”我可不愿做公关发言人,还要站出来一板一眼地说那些话。

以下是微软首席执行官史蒂夫·鲍尔默最最经典的一些不靠谱之言:

“我们没有垄断。我有一定的市场份额。这两者间存在区别。”

“谷歌不是一家真正的公司。它是弱不禁风的纸牌屋。”

“iPhone手机将没机会获得显著的市场份额。毫无机会。”

从中可见一斑。

那么,这样的公司文化赶走了最优秀的人才,这一点也不奇怪。重要人物的出走不胜枚举。但过去几年里每个主要部门都损失了经验最为丰富的人才。略举一二:Windows部门主管、Windows 8之父史蒂文·辛诺夫斯基(Steven Sinofsky)在Windows 8发布之际选择了离开。

微软首席研究兼战略官克雷格·蒙迪刚刚宣布了辞职,至此微软创始人兼前首席执行官比尔·盖茨离开公司前任命的几位高管已全部出局(另一位弃船而去的高管是雷·奥兹)。其他离职高管还包括:Office部门负责人杰夫·莱克斯;平台和服务部门总裁凯文·约翰逊;微软商业软件部门总裁史蒂芬·埃洛普;娱乐和设备部门总裁罗比·巴赫;娱乐和设备部门另一位重要高管J·阿拉德;首席财务官克里斯·里德尔;服务器和工具部门总裁鲍勃·穆加利尔。

僵化一词甚至都不足以描述微软的运作有多么不灵。鉴于严厉的绩效评核系统——有时被称作是“员工排序”——员工畏首畏尾只能大玩办公室政治,在一个下行螺旋中互相击落彼此的项目。

针对微软的Office软件包,谷歌推出了基于云服务的Google Docs效率软件,并已经开始受到越来越多的欢迎。

错综复杂、陷阱满布的定价策略旨在榨干用户的血汗,这种只顾当季表现的短视做法令最忠实的微软追随者也群起反叛。

而产品命名规范既可怕又业余。除了失败的Metro外,还有必应——该词尚未根植于人们心中。其他失败的命名还有:Bob、HailStorm、Windows正版优势PlaysForSure和微软Office 2007操作系统。

有时,矛头必须要指向鲍尔默,他于2000年从盖茨手中接过了微软首席执行官的重任。

多年来,鲍尔默在产品、市场以及用人方面的决策一错再错,他已经把自己变成了一个小丑。

还记得鲍尔默曾在微软员工聚会上癫狂失控上演“猴舞”吗?或者在TechEd Developers大会上汗透衣背、声嘶力竭地大喊,“开发者!开发者!开发者!开发者!”?在一段经典混搭视频中,一位颇有灵感的Youtube艺术家将两段视频拼接到一起并配上音乐,产生了可怕的“笑果”。

然而,连鲍尔默也不再信任开发者了。目前,微软对开发者们的政策以“你能为我们做什么”开始,以各种许可政策结束。后者旨在将开发人员可能创造的任何利润都占为己有。无怪乎他们都投奔了苹果和谷歌!

“我们希望他们能够表现得比这更好些,”一位跨平台软件开发者说道,“我们希望他们足以担当得起苹果和谷歌的陪衬,否则这两家就将二分天下。十年前,微软看上去无懈可击。如果只剩苹果和谷歌,我们就太可悲了。微软缺乏创新洞察力已到了令人发指的地步。即便在汽车行业里美国也有三足鼎立之势(通用、福特和克莱斯勒——译注),而那是最为稳妥的市场之一。”

鲍尔默即便在梦中也不得安宁,正如杰伊·亚罗在Business Insider网站的热门文章《史蒂夫·鲍尔默噩梦即将成真》中所指出的那样。

我经常思考,当涉及资源的重新分配时,资本主义为什么没能发挥应有的作用。理论上说,一家“有用”的公司会吸引人力和金融资本,难道不应该反之亦然吗?如果一家公司不再“有用”,那么不久应当将资本重新释放到市场中吗?但在这门生意尚且有用时期形成的各种机构貌似永远不会自愿离场。就像附着在身上的脂肪细胞,尽管无甚用处他们也想摄取营养。那种注定要完蛋的公司,就需要在死赖着不走的时候把它踢出局。

因此我不禁要问,现在的微软“有用”在何处?好吧,那就是针对其他潜在的垄断巨头为消费者提供另一种选择。但这一功能相当弱。然而,该公司还在继续发挥一项功能:它充当了山谷下游的一口井,有众多的人前来打水。而微软开始为它的“神”水收取垄断租金。不过别担心,别处还有其他井,能够提供更便宜的水源。只是现在许多人还出于习惯到这里打水罢了。

只要人们继续购买它的软件——这些软件的生产和发行成本微乎其微,因为有些情况下它们的毛利超过了90%——微软就尚且“有用”。但正如从趋势中可以看到的一样,这样的情形不会长久。

此时此刻至少盖茨需要介入其中,要求他多年的朋友下台。18个月之前,我首次提出了鲍尔默的任期问题。他曾有充足的机会扭转局面但却没有那样做。如果微软要从急转直下中止跌回升,它将需要另请贤能为公司掌舵以解决多项制度上的失败。

双语阅读:Microsoft Is Fast Turning Into A Sideshow

徐笑音

2013-01-04

文/梁斌

这一段我一直在冷静的思考一个问题,在微博寻人site上忙忙碌碌一年以后,最重要的价值是什么?最重要的沉淀是什么?

我认为未来的布局从宏观上,应该分为五条线,1)移动端 2)PC端 3)大数据 4)处理能力 5)账号系统和账号间关系。

我曾戏说过三大互联网公司的厂长,“robinli的理想,信息都是我的;jackma的理想,交易都是我的;pony的理想,关系都是我的。教主的理想,群众都是我的”[1] 。 那么几大互联网公司的强弱可以做一个简单分析

1) 百度:3,4强,1,2,5弱

2) 腾讯:2,4,5强,1,3尚可

3) 淘宝:3,4强,5尚可,1,2弱

4) 小米:1尚可,2,3,4,5弱

5) 奇虎:2强,3尚可,1,4,5弱

那么微博寻人是一个怎样的态势呢?我们没有一款PC端的软件能站住桌面,也没有一款移动端的应用能站住移动,更没有硬件的制造能力,也没有形成自己的账号系统和账号间关系。因此,1,2,5忽略不计。

数据方面,我们做了各种数据的收集,初步具备了一定得数据获取的能力,但还是十分弱小,有价值的不是我们已经抓取的数据,而是抓取数据的能力。

处理方面,具备了一定得大规模数据索引和数据挖掘能力,比如微博寻人,闺蜜挖掘,团伙搜索等等。同时在基础上我们做了极其简单的THUIR-DB,因为简单所以可以为特定的应用定制,在速度上有一定优势。

因此总结看来,如果做个小结就是 3尚可,4弱,1,2,5略

那么未来应该怎么走呢?我们都知道各大厂子都开始布局移动应用,移动应用即随身应用具有巨大的价值,同时以百度为首的老牌靠数据吃饭的公司,发现很多数据已经掌握不了的时候,也开始发力这一块。处理能力各大公司都有深厚的积累,差距不大,主要拼机器,拼运维,靠美帝吃饭。账号系统可遇不可求,目前仅新浪和腾讯有这个条件,PC端更加没有机会。

我想还是应该继续在数据和处理能力上经营,团结群众,等待天时。

2012-12-31

文/程苓峰

新浪有微博,腾讯有微信,搜狐有什么?在下一代媒体平台的较量上,不会有人坐以待毙。

答案揭晓:搜狐要把移动客户端开放出去。让各家媒体入驻。再为你直接创造收入,直接在搜狐的地盘实现商业化。第一个收入是广告。依据流量等因素分广告。媒体也可以自己去拉广告。另一个收入是读者付费。

搜狐的底气在于:宣称有6000万客户端安装量,日活跃1400万。以及技术、产品团队,广告销售与市场、会议团队。

峰哥,你怎么看?

其实媒体和电商的模式是相通的。不同在于一个是流动信息,一个流动商品。我们用电商的模式来类比媒体。

门户时代是b2c。我打包各家b的新闻放到我的网站上给你们看。他们都是搜狐的读者、新浪的读者,而不是某某b的读者。

类似于京东。

微博是c2c。我提供平台,各家卖各家的货。云科技的读者就是云科技的读者,峰哥的粉丝就是峰哥的粉丝,他们心里清楚,微博平台抢不走。微信的公众平台也是这一类。

类似于淘宝。

搜狐想做的移动新闻客户端就是b2b2c。我挑选的高质量的b入驻。但你们自己去拉广告,靠自己的魅力去让读者付费。八仙过海,各显神通。我还提供技术和产品支持,让你更有能力去做到这些事情。

类似于天猫。

c2c和b2b2c相对于b2c的最大好处是释放了b的积极性,而不是单纯为平台打黑工。

而相较于卖商品的电商,媒体一大特点是制造信息和观点的人群更大,创意的要求更高。所以释放b的积极性就更重要。

再抛砖三枚,跟大家讨论。

1、用户付费靠谱么?

在PC上相当不靠谱,但在手机上情况不同。手机用户的付费习惯在SP时代就被培养了。而且运营商的扣费通道相当顺畅,按一个按钮就给了1块钱,不必输入银行卡号,人民群众也比较放心。

但这个量肯定是比较小的。云科技如果收月费10块。需要1000人付费才有1万块月收入。但老实说,1000人相当难。

用户付费不光是订阅费,还有打赏。也就是免费看,觉得爽就奖励你几块钱。如果一次打赏5块,一个月要2000次打赏才有1万的月收入。这也比较难。

2、开放什么?

除了拉广告的权利,拉广告的能力也很重要。一个杂志或者报纸是可以拉到广告的。但一个个人媒体或者一个小团队怎么拉?所以搜狐有必要把自己的销售团队和客户资源开放出来。尤其对于新兴的媒体有趣重要。

3、增量有多大?

杂志或者报纸的移动广告估计相当程度是PC或者纸面广告的左手倒右手。但新兴媒体呢?它们的广告潜力如何?如果饼太小,搜狐们没必要高射炮打蚊子。

前一段有一篇《谁来帮云科技挣一百万营收》。大概的结论是:新媒体在影响力上是靠谱的。就看平台的广告能力和整合行业资源的能力。

就用户数、原创量、占用用户时间上,一个人做的云科技不亚于10个人做的一本杂志。而在用户质量和行业影响力上,峰哥觉得云科技要明显高于市面的上大部分杂志。

如果谁有兴趣,可以去看看“程苓峰-云科技”在新浪微博的粉丝,峰哥也可以给你私下看看在微信的订户名单。肯定对得起“我们影响最有影响力的人”这个slogan。

如此,一本传统杂志一年3000万,那么一个可以比肩的个人媒体是否可以摸到1000万的营收?

期望搜狐们把精力和资源多投入到新兴媒体,而不是传统媒体。毕竟是一个雪中送炭,一个是锦上添花。

社会化时代打碎了传统媒体的镣铐,个人媒体正在承接他们的用户和影响力,商业化是实现一个新时代的最后一环。打通了任督二脉,蓬勃的个人媒体会给这个国家和社会带来其急需的公益价值。

2012-12-26

亚马逊(Amazon)正努力尝试打开中国的电子图书市场,但最近遇到的一些监管障碍可能延缓这方面的努力。

一旦扫除这些障碍,亚马逊将可以携大量平板与电子阅读器自由驰骋中国市场。到明年,甚至还可能有智能手机加入这一行列。

到那一天,所有的目光都将聚焦到平板领域,试观亚马逊将为其带来何种影响——如果存在任何影响的话。

截至目前,平板产品在美国取得成功的唯一两家公司就是苹果和亚马逊了。8月,亚马逊宣布,其在美国本土市场的占有率达到22%。

来自三星(Sumsung)、摩托罗拉(Moyotols)、RIM公司(Research In Motion)及其他生产商的平板的市场份额仍然不够可观。

谷歌的Nexus 7平板取得了一定的成功,但鉴于没有任何美国国内销售数字或市场统计数据可供参照,我们根本无法对该平板的市场表现下结论。

通过用Kindle商店打头阵,亚马逊表面上显得很中立——就像毫无威胁性的安卓或iOS应用,但实则是在巧妙地为大规模扩张埋下种子。在中国开售平板也许言之尚早,但真到了那一天,成百上千万的消费者或许已经对亚马逊平台驾轻就熟。这对Kindle取得全球性成功至关重要。

但就算到了那时,亚马逊也仍然不得不与苹果竞争,而后者业已在中国日益增长的平板市场中占据显著份额。上一季度,在中国售出的200万台平板中,iPad就占据七成以上。亚马逊若指望赶超这一销售业绩,就不得不全力以赴。

除品牌优势外,苹果还享有通过自己在中国的零售商店出 售iPad的额外优势。也许不会出现像美国这样排长队的情况,但实践证明,苹果商店是该公司在全球取得成功的关键因素之一。

而这也是亚马逊据传将在美国打造其自己的实体店的原因之一——在自己的领地上与苹果一绝高下。

双语阅读:Will Amazon’s Kindle Fire Top Apple’s iPad in China?

丁盈幸

2012-12-24

mmd,老子喝了点酒留了点鼻涕,发张照片发微薄居然有人说恶心,行,老子喝了点,但没喝多,说点赌博的事,看恶不恶心,反正高考作文我满分,喝多了也不至于有逻辑问题。

今年凯雷给我们投了一笔钱,向大家想象的一样,这里面肯定有对赌条款,但是唯一不一样的是,最大的赌家是我,单从这次赌局规则来说,这是一个只有我输或者平的赌法。但是,这是我制定的赌局,为了做一件我认为对的事情而设的赌局,我一辈子只想做对的事情,虽然总是错。

今年年初和凯雷谈融资的时候,双方根据中国几家在美国上市的酒店公司估值以及企业的成长预期做出了一个估值,到接近年中的时候双方进入合同最后阶段,这个时候几家在美国上市的公司估值半年下降了30%左右,估值成了双方最大的问题。

做为全球最大的私募基金之一,凯雷公司自然有非常严谨的估值体系(别告诉我你不知道凯雷有多大,总之凯雷几乎是你知道的投资公司里最大的),虽然他们非常理解这是资本市场的原因造成的在美国上市的中国股的大跌,虽然他们知道我们做的精品酒店与经济型酒店差别很大,但是他们老大不知道中国情况,所以客观上会造成我们的估值显得比较高,所以双方再估值的问题上碰到了比较大的障碍。

我实在不愿意看到降低企业的估值的结果,因为企业估值一旦降低,老的投资人所占比例就会降低,而跟我多年打拼的兄弟们以及主要的骨干,他们的期权所占公司股份同样会下降,换句话说,信任我的投资人还有跟着我的兄弟们要吃亏。

于是,我做了一个决定,我拿出自己全部的期权交给凯雷抵押,如果企业做得不好,我的期权将全部转给凯雷,而如果企业做得好,我则拿回我的期权。凯雷公司最终接受了我的条件。

我是公司的创始人,也是公司的股东。酒店是一个资本密集型的行业,我个人投的那点钱在公司里根本算不了什么,所以,几轮投资之后我自己在公司所占的股份几乎说是微不足道。做为创始人和企业的主要管理人员,企业给了我一些期权,所以期权如果能行权将使得我在公司里的股份得以上升。换句话说,如果公司能够成功,期权是我获得收益的最主要来源。

我这一辈子做企业从来没有开口要过什么,记得携程季琦蒙我去的时候问我要多少钱,我说副总拿多少我就拿多少,最后老子做了资深副总的时候发现自己的工资比手底下的总监还低,总之,我比较二逼。几次做企业不算太好也不算太坏,公司卖出时投资者都获得了较高的回报,无论我是大股东还是小股东,每次企业卖出我都以牺牲我个人利益来换取朋友之间的友谊,换句话说,每次我都是选择不伤朋友而不是选择钱。

这次做桔子水晶酒店也一样,我从开始就没有为自己要什么。刚开始和投资人一起要做的时候我投的钱跟大家都是一样的估值比例,我没有一点干股。前期给整个公司发过两次期权都很少,所以第二次期权我一点都没拿,全部给员工分了。直到上一轮投资进来的时候,新投资人认为我的股份太少,没有人敢投这样的企业,所以公司追加了些期权。

这次我敢赌的原因其实很简单:

1) 我觉得企业要是真的没做好,我不配拿钱;当然,我要让事实证明我是不是那么的无能;

2) 在08年金融危机的时候,企业那么难,我的投资人那么信任我,所以我有100个道理要回报他们的信任,哪怕老子颗粒无收;

3) 公司里的兄弟们不容易,如果企业万一没做好,我能以我的牺牲换来大家的小康生活,值了。就算我到时候没有饭吃,他们也不会让我饿死;

4) 凯雷的老张人也不错,他也不会太为难我,只要说得过去,他不会让我光屁股;

5) 我没本事,但是围住了一帮兄弟,虽然大多没加过面,每次都住我的酒店照顾我的生意,所以我不会做得太差。

人活一辈子怎么都是过,但是,我总觉得人要做一些对的事情,前几次公司退出都没有让我的兄弟们走上小康生活,我一直觉得心里难受。这一次可能是我一辈子最后的机会,一个能够让跟着我多年的兄弟以及认真在公司工作的每一个同事得到回报的机会。就算我自己无能,最惨的结果也坏不到哪里去,因为至少是当我没饭吃的时候我有一帮我开口就能给我饭吃的兄弟!

这就是我的赌博,我相信我的兄弟们一起努力一定不会让我输的赌博。

感谢一直直照顾我生意的兄弟们,愿你们多子多孙家庭幸福。

不说了,喝多了该睡了,明早再说。

桔子水晶酒店大傻CEO吴海

1992年12月21日。

对了,知道我名字whenuknow的意思吗?来自于10几年前Chivas Regal的那句广告词”Time changes everything, when you know”

2012-12-18

俞永福/文

前不久百度李彦宏的内部邮件和新上任的雅虎CEO,都向外明确地发出一个信号,他们会把未来业务的重心放在移动端。可以说,未来发展的一个共同趋势就是Mobile First,几乎全球的互联网公司在战略层面都是先考虑移动设备的战略怎么发展,再来探讨PC端的业务。很多公司原来还把PC产品和移动产品泾渭分明,现在则开始在公司组织架构上把PC和无线两个部门进行融合,或者干脆放在一起。如果再考虑到现在越来越年轻的用户最先接触的互联网接入方式就是手机,未来会导致现在所谓的PC互联网小于移动互联网,甚至会沦为后者的一个补充。

那么在这种变迁的过程中,到底谁更具优势?我之前听到一种声音,认为移动互联网的新进者压力会更大。因为PC端的互联网公司已经在用户、运营等方面有很多沉淀,一旦他们翻身进入移动互联网,这些创业公司几乎就活不下去了。

我倒认为,这需要逆向思考。其实PC端的互联网公司的优势可能会变成他们的包袱,因为他们的积累很深,业绩冲得太快,对于在移动的落地不一定能有真正的创新。比如,很多PC端的开发团队转到移动端最容易忽略的一个问题就是功耗问题。相反,移动互联网公司因为没有包袱,反而更纯粹,所有的问题只基于移动端考虑问题。

但是综合对比美国跟亚洲在移动互联网的发展,会发现未来二者的差异会越来越明显,而不是逐渐缩小。这是不同生活方式导致的结果。美国是一个典型生活在车轱辘上的国家,每个人以开车为主,这对于移动互联网用户体验和基础架构都产生了巨大的影响。

首先说基础架构。过去半年,我在美国很多地方做过网络测试,发现3G质量其实不如中国。后来,我咨询了一些在美国当地搞通讯网络基础设施的朋友,才了解到原因是美国在3G的投资量远不如中国,做不到全域覆盖。这也跟美国城市不似中国集中,人口密度不高有一定关系。但从另一个角度讲,美国从3G向4G网络的转换速度就会很快。至于wifi,东西部差异较大,像在旧金山、硅谷,wifi覆盖很好,但是硅谷不能代表美国。

第二个差异体现在产业链。美国有90%的用户通过运营商购买套餐和手机,这跟亚洲国家80%的用户购买手机后再去运营商买套餐的情况很不一样,这会直接影响到产业链的发展。

第三是用户使用习惯的差别在逐渐拉大。近几年美国移动互联网的发展速度很快,但其实发展更快的是Pad,在美国Pad加wifi的比重是挺高的。相比之下,亚洲用户主要都使用公共交通工具,喜欢拿着手机不停地移动。

这种差异的不断扩大,对于像UC这样的中国公司的国际化是一种挑战。UC在进入美国之前做了大量的评估,这跟我们要进入东南亚、南美洲和非洲国家不一样。过去,几乎没有外国互联网公司在美国市场取得成功,如果UC能做成,是第一个。

如果想在美国取得成功,必须要把自己变成一个真正本土化的公司,从产品开发到管理团队都要在当地有大量的授权。做本地的产品,为本地服务,就不要等总部审查批示。过去,互联网领域的跨国公司在中国纷纷折戟,抛开部分防火墙的因素不谈,他们在中国失败都是有自身原因的,这也可能成为UC进入美国市场的一把钥匙。

比如,跨国公司都只是在中国开设一个分支机构,只做产品的本地化翻译,而不是根据本地的需求进行定制。MSN的中国团队向总部反映了不知多少次,申请两个账号同时登陆,总部不理解这个请求,反问他们:Why?这个案例从侧面多少能反映出公司国际化的问题。前不久微软已经做出决定,将在2013年第一季度在中国停止使用MSN。

2012-12-12

文/迮钧权

个人觉得中移动如果体制合理,做移动互联网未来一定是最大巨头,至少相当于10个腾讯。本人服务于中移动多年,参与过中移动项目诺干,简单从中移动“云、管、端、台”的移动互联网战略表述一下我的观点。

从2001年推出移动梦网以来,中移动在数据业务、移动互联网上的布局就从未停止过。“梦网模式”养活了包括CP、SP在内的整个产业链,而且打造了多个纳斯达克上市公司。移动互联网时代中移动同样可以打造更多家移动互联网上市公司,就自身资源和能力来看,前提是体制需要合理设计,网业分离,管道业务+非管道业务,管道业务开放,让大家这上面嫁接,中移动只需监管好就OK,非管道业务,运营商具备非常。

“大云”优势:

中移动拥有巨大的基础软硬件设施和用户。未来移动互联网的竞争实际上是以平台为核心的竞争,“大云”平台正是一些重要的开源软件开发的以移动互联网为核心的平台,整合了包含网络资源、用户资源、业务能力资源等各种资源,为移动互联网提供强大的个性化信息服务平台。

管道优势:

智能管道方面,中移动一方面在积极推动TD-LTE,已形成全球化商用部署局面;另一方面中移动一直努力在打造可管可控的智能网络管道,近年来增加了超多的网络智能感知点,并开展了4厂商、8省市ePCC试点,提高了流量的使用效率,提升了用户的使用体验。

终端用户:

国内手机用户11亿,中移动占7亿,今年估计超3亿用户更换手机,并且跟以往不同的是,这里很多都是替换智能手机,明年还推8000万部的TD智能手机,这也是昨天李跃说中移动要做自己品牌手机的一个重要数据支撑。因为数量级大,从而可以完全hold住这个数量级用户上网的入口和用户上网行为轨迹的跟踪、监督与分析。有人说定制设备厂商的机器不也一样么,其实不然中移动去年定制的手机中有很大一部分手机到用户手中都被刷过机,从而飞信变成了微信。中移动还有一个更厉害的就是用户关系的分析能力要比腾讯还强,通讯录、常联系的那些人、他们聊了些什么、对什么感兴趣等。

平台优势

中移动拥有9大基地:四川无线音乐基地(超级赚钱,去年收入超200亿)、上海手机视频基地(去年收入超10亿,今年估计超20亿)、辽宁位置服务基地、湖南电子商务基地、广东互联网基地、浙江手机阅读基地、江苏游戏及12580基地、厦门手机动漫基地以及重庆物联网基地。中移动9大业务基地个个都是巨无霸,收入小的过亿,大的上百亿,合作伙伴数十万家,最终用户绝对超过腾讯QQ数量级。

渠道优势(说做O2O,那中移动不要太强了!):

5万多个营业厅,几十万个营业网点,加上线上平台足够服务数亿用户规模。

资源、资金那就不要说了。

中移动前三季度净利润920亿元,是电信联通的5.5倍,腾讯前三季度净利润80多个亿,介于电信与联通之间,如果移动的运营效率跟上腾讯,就从“云、管、端、台”四大战略布局来看,至少能孵化出10家利润超10亿的移动互联网上市公司。

中移动做移动互联网致命要害:

不是技术、执行力问题,是体制问题,事务执行效率低下。当然也缺少互联网的基因,包括互联网的营销能力、产品的策划、设计能力、商业模式操作手法等方面。我想如果把中移动的领导换成360的领导,中国移动互联网的格局将是怎样?流氓懂武术、敢于驾驭自身资源和充分挖掘资源的价值点,善于服务器端与用户端联动,善于捕捉用户上网行为轨迹进行数据挖掘并持续推出新的功能点以满足用户需求的同时实现自身的商业目的,经常搜集用户的关系并以分类,针对不同用户群及终端进行相关的个性化服务推送。

移动互联网,通过移动终端上网,那中移动就是一家移动互联网公司,不只是提供管道,还有更多的增值服务……